㈠ 小公司如何定考核制度
員工績效考核
績效考核評估表
員工姓名 所在崗位
所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我
評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力 2
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分
出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分
Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
㈡ 企業如何做好績效考核
績效考核至少應包含四個環節：1、制定績效目標和計劃；2、績效過程實施跟進；3、績效考評打分與分析、反饋；4、績效結果兌現與運用。
1、制定績效目標和計劃：從公司整體戰略目標出發，從平衡計分卡的四個思考維度（即財務、客戶、內部運營、學習發展），制定公司級年度KPI指標，然後企業內部各個系統、部門核心產出和關鍵職責差異，將公司級KPI向下層層分解，形成公司自上而下層層支撐的目標體系，並結合公司重點工作安排和資源稟賦情況，配套切實可行的績效實現路徑和節點計劃，並以績效責任書或目標管理卡的方式加以明確和固化；
2、績效過程實施跟進：各級管理者以考核期初制定的績效目標固化文本為基礎，適時跟進、督促和輔導下屬工作的開展，做好過程記錄和輔導，如遇上級工作重點調整等特殊情況，及時對績效計劃、目標進行相應調整；3、績效考評打分與分析反饋：一個考核周期結束，各級管理者以考核期末確認的績效考核目標為標准，結合考核期內各被考核人工作輸出、績效過程記錄文件、相關部門提供的考核數據等，參照目標卡約定好的考核評分規則，對被考核人當期績效表現進行考評打分，分析被評價人突出優點和待改進方面，於考評工作結束後向被考評人做一對一績效成績反饋與績效改進分析輔導；4、績效結果兌現與運用：績效面談反饋結束後，經考核雙方簽字確認的績效結果文件交公司歸口管理部門存檔，並作為後期人員獎懲、晉升、培訓發展等工作的決策依據，同時，每期績效考核結束後，有責部門（如人資部）及時按照公司績效兌現制度規定，計算和核定被考核人檔期績效工資，予以兌現。
㈢ 員工績效考核制度應該怎麼制定
績效考核制度的設計與運作實務
發布時間:2010-9-17 09:23:22 文章出處: 作者:主講/楚天 整理/胡曉瓊
編者按：
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定標准和指標，採取科學方法，對承擔生產經營過程和結果的各級管理階層及普通員工完成指定工作任務的成績進行記錄，並通過成績以及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
歷來，績效考核都是人力資源管理實務中難度最高，卻是最重要的環節。如何制定有效的績效考核制度，實現績效考核的理念呢？2010年7月31日，中國人才熱線邀請國內實戰派人力資源管理專家楚天老師做客HR經理沙龍，以「績效考核制度的設計與運作實務」為話題，與參會嘉賓分享企業制定績效考核制度中遇到的各類問題的應對經驗。
正文：
人力資源管理中績效管理的推動無疑是一個難點，其最大的阻力來源於企業文化，能否獲取中層管理人員對績效考核制度的支持對於績效制度的成功推動至關重要。但企業中從事績效考核工作的人力資源從業者總是容易忽視這一點，要知道唯有用制度來進行考核才能具備說服力和公信力，用人來推動考核，勢必難以做到絕對的公平，其結果也難以令人信服。
在運作實務中，由於業務范圍、崗位職責等的不同，中層幹部對於企業績效考核制度的理解各不一樣，對績效考核制度理解的分歧，進一步阻礙績效考核實務的推廣，因此建立一套行之有效的績效考核制度刻不容緩，也是企業績效考核實務成功的關鍵。
績效考核制度的核心、目的以及指導原則
績效考核的核心和目的，並不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達到改善員工績效，提升效率，並依據員工績效考核結果，對員工的獎金、薪資的調整進行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。
同時，由於與績效直接掛鉤的是薪酬制度和獎金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎上，確保績效考核的推動能夠促使員工自覺提升。世界IT巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習慣。
績效考核制度的目的必須與企業文化——即其核心價值觀保持一致，如應該包括強化以責任結果和關鍵行為為導向的價值評價體系，不斷增強公司的整體核心競爭力；適應公司業務變革和功能型工作文化向流程型、時效型工作文化轉變，促進跨部門團隊及與之相適應的團隊文化的建設；進一步優化原有的績效考核制度，解決考核實踐中出現的「多主管、多角色、矩陣式」運作方式中的問題，逐步形成全公司統一、完善、均衡的考績制度。
無論使用何種績效考核工具，如果無法在各個階層對績效考核形成統一的認識，那麼績效考核勢必會流於形式，無法實現其本質和目的。要形成統一的認識，唯有用制度來保證。
制定績效考核制度，其指導思想應該包含理念和原則等幾個方面。
績效考核制度的理念應該包括：
1、功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念。功能部門是員工考核的最終責任主體。
2、績效考核是立足於員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基於其在本部門的工作時間進行評價。
3、績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規范化，是考核融入日常管理的基礎。
4、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。
績效考核制度的原則主要包括：
1、責任結果導向原則：引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。
2、目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。目標制訂和評價應體現依據職位分類分層的思想。
3、相關評價原則：考核期初功能部門應界定相關評價者，評價時，須充分徵求相關評價者的意見與評價，並依此作為考核依據；相關評價者應及時提供客觀的反饋。
4、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。
另外在制定績效考核制度的同時，必須要考慮考核關系。應該因考核周期的不同，確定考核者角色、相關評價者、考核責任者以及考核審核者在整個考核過程中角色定位和相互考核關系。
績效考核的操作程序
績效考核的實務操作有很多操作步驟，每一處的細節都不容忽視，按照績效考核推動的進程，大致可以分為績效目標制訂階段、績效輔導階段以及考核及反饋階段。績效考核制度的確立，應該在績效考核實施之前。
1、績效目標制定階段
績效目標制定階段，考核者與被考核者應就績效考核目標達成共識，共同制定「個人績效承諾」，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。被考核者績效承諾目標的來源主要分為職位應負責任；部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻；跨部門團隊或業務流程的最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程終點的支持。
2、績效輔導階段
績效輔導階段是主管輔導員工共同達成績效目標、計劃的過程，也是主管收集及記錄員工行為和結果的關鍵事件或數據的過程。
在此階段，主管們應注重在部門內建立健全「雙向溝通」制度，包括周、月例會制度，周、月總結制度，匯報、述職制度，關鍵事件記錄制度，周工作記錄制度等一系列可以為績效考核提供依據的有效制度。
3、考核及反饋績效結果階段
考核以及反饋績效結果階段主管綜合收集到的考核信息，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價，得出被考核者的評價結果。評價結果經考核審核者同意後，經過充分准備，就考核結果向員工進行正式的反饋溝通。
對於主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季、年度考核時，應充分尊重項目組的評價結果。
考核信息來源以及考核責任
對於績效考核信息的來源，負責考核評價的主管可征詢員工對信息來源的意見，共同確定信息收集的渠道和方式。一般信息收集的來源有以下幾種：
1、相關評價者提供的該員工的事實記錄或證明材料。
2、員工的定期工作總結及日常關鍵行為記錄材料。
3、主管與員工溝通過程中積累的與績效有關的信息。
4、相關部門或同一團隊成員提供的該員工在協作方面的反饋意見或證明材料。
在確保信息准確的同時，績效考核所有參與人應當承擔不同的考核責任，考核責任又分為考核責任（特指考核評價階段的責任）、反饋責任和其他責任。
首先是考核責任（特指考核評價階段的責任），在原則上，考核審核者、被考核者的直接主管、相關評價者和被考核者必須共同承擔考核責任（特指考核評價階段的責任）。具體責任分配大致為：
1、員工所在功能部門的直接主管為考核責任者，綜合相關評價者提供的意見和依據，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。考核責任者對員工最終考核結果的公正、合理性負責。
2、直接主管的上級主管為考核審核者，對考核結果負有監督、指導的責任。考核審核者不得擅自更改員工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協調解決。
3、相關評價者根據被考核者個人績效承諾的達成情況，提供考核意見和客觀事實依據，對考核意見的公正、公平性和事實依據的真實性負責。
4、被考核者自己的個人績效承諾以及行為負責。
其次是反饋責任，相關評價者有責任根據該員工目標的達成情況以及考核等級的定義，給出該員工建議的考核等級以及優缺點信息，評價時向功能部門及時准確地反饋。
功能部門考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對於考核結果為「需改進」者，還需特別制定限期改進計劃。
最後是其他責任，若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在考核表「員工意見欄」表述。考核審核者有責任就員工的不同意見與考核責任者溝通，給出處理意見，並就處理意見與員工進行溝通。被考核者如果對考核審核者的處理意見仍有異議，可向幹部部（處）或人力資源部申訴。申訴受理者需在受理日起10個工作日內作出處理，並將處理意見反饋給申訴人。
績效考核結果及其應用
績效考核結果通常和企業的薪酬調整方案以及獎金發放方案掛鉤，拋去這些利益性相關的應用，績效考核結果最重要的應用在於改善員工績效，促進員工形成自發超越自己和他人的習慣。通常績效考核結果包括綜合評語和考核等級，考核與評價相結合，如實地反應員工的績效水平以及改進方向。
考核等級及其定義、比例，可以參閱表一。
表一：績效考核等級及其定義和比例分配
對於績效考核的結果分配，不應該一律求同或者平均主義。任何一定數量的群體在做自身比較後，其評價結果都應該呈正態分布，這應該作為績效考核實施的客觀規律對待。
績效考核的組織分工
普遍意義上，絕大多數人認為績效考核應該由人力資源部單獨組織實施，但實際上績效考核的組織分工應按以下原則進行：
1、人力資源管理部負責提供全公司一致性的框架管理制度，並指導、監控各幹部部（處）或人力資源管理部績效管理機構細化及推行。
2、幹部部（處）或人力資源管理部績效管理機構負責在本部門內對框架制度進行細化、宣傳、培訓和組織實施。
3、各級主管和被考核者是績效考核的主角，各級人力資源與業務管理部門應配合和支持主管和被考核者完成考核工作。
4、人力資源管理部、各幹部部（處）和各級主管及員工共同探討績效標準的建立，共同收集和整理考核的經驗數據，使績效考核制度日趨完善，有效推動公司整體核心競爭力的提升。
㈣ 企業內部考核制度有那些內容
公司員工考核制度
第一章 總論
第一條 目的
為了使公司員工考核的實施與運行有章可循，特製定本制度。
第二條 考核的作用
員工考核的作用，是為了把握並評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規定的考核項目，對員工擔任職務所必須具備的能力以及職務工作完成情況做出評定。
1.把握每個員工與其擔任的職務級別相應的能力，並在此基礎上，有計劃地開發和利用員工的能力。
2.把握每個員工所擔任的職務工作完成情況，據此公正合理地做出薪酬安排。
第二章 員工考核的標准
第三條 員工考核必須把握的能力
員工考核把握並測評的能力是與職務相當的能力，包括潛在能力和顯在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發的內在能力；顯在能力是指員工在工作中發揮出來的，並表現在業績上的能力。
潛在能力，可根據知識、技能、體力以及經驗性能力來把握；顯在能力，則可通過工作業績 （質和量），以及對工作的態度來把握。
第四條 員工考核的分類員工考核可以分為以下兩種：
1.業績考核，就是參照職務標准，對員工在一定時間內職務工作完成的情況進行評定。
2.能力考核，就是參照職能標准，對員工在一定時間內所承擔職務的能力進行評定。
第五條 員工考核的標准員工考核是按照一定的標准以及相應的要求和水平進行的，並且，能力考核的標準是職能標准，業績考核的標準是職務標准，
第六條 員工考核的項目設置
1.考核的項目依據員工在職職務、級別進行設置。
2.考核表的格式以及計分標准：由人力資源部總監在聽取有關人員意見之後決定。
第三章 員工考核的實施
第七條 考核對象員工考核的對象，限於評定期之日登記在冊的員工，下列人員排除在外：
1.連續工作年限不滿一年者 （截止到評定進行時）。連續工作年限包括臨時、試用期。
2.因長期缺勤 （包括公傷）、停職等原因，評定期間出勤不滿兩個月者。
第八條 評定者與評定階段
1.被考核者與考核者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級管理關系。
2.考核者是被考核者的直屬上級領導。
3.在評定期間，因工作轉換、人事調動，原有的考核關系變更，致使不能對被評者進行充分的考核，或者造成考核困難，可以尋找能夠替代原直屬上司的考評者，完成考核工作。
4.在其他難以確定考核者的情況下，原單位主管、總公司的經理以及業務部負責人可以在徵得人力資源部主管同意的情況下，指揮考核人員。
第九條 考核者的職責
1.第一次考核者必須站在直接監督的立場上，並且對於想要特別強調的評分和評語以及對評定有顯著影響的事項，必須予以註明。
2.第二次考核者必須在職務、級別上高於第一次考核者。有關需要特別強調的評分和評語、對評定有顯著影響的事項，或者有關與第一次評定有明顯差別的地方，必須予以註明。特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下，應該與第一次考核者交換意見，有必要的話，相互商討，對評定做出調整。在不能做出調整的情況下，至少應該把第二次評定的結果，通知給第一次考核者。
3.裁定者應參考考核評定報告，做出最終評語。
第十條 評語等級
1.評語等級原則上分為五等。評語等級的更改，需經人力資源部總監決定。
2.與評語等級相對應的評分，為了把考核的結果，應用於開發利用員工的能力，應用於員工待遇管理方面的工作中去，要採用如下具體做法：
第十一條 教育培訓
管理者以及教育工作負責人，在考慮教育培訓員工時，應把人事考核的結果作為參考資料，藉此掌握教育培訓的內容，進一步開發、利用員工的能力。
第十二條 調動調配
管理者在進行人員的工作調配或崗位調動時應該參考人事考核的結果，把握員工對工作及工作環境的適應能力。
第十三條 晉升職位
在根據職能資格制度進行晉升工作時，應該把能力和業績考核的評語作為參考資料加以運用。考核評語要按職能資格制度規范要求評定。
第十四條 提薪
企業對於員工的提薪，應該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。
第十五條 獎勵
參考業績考核的評語對員工所做的貢獻給與相應的獎勵。
第四章 考核表的保管與查閱
第十六條 考核表的保管
1.保管者考核表由規定的保管者加以保管。
2.保管期限考核表自製成之日起，保存 10 年。但是，與退休、退職有關的考核表，自退休、退職之日起，保存 1年。
第十七條 考核表內容的查閱
管理者在工作中涉及到某位員工人事問題，需要查閱有關考核表時，可以向考核表的保管者提出要求進行查閱。
第五章 考核者培訓
第十八條 在取得考核者資格之後，必須經過考核者培訓
第十九條 為了達到下列目的，也必須進行考核者培訓
1.理解員工考核制度的結構；
2.理解考核內容與項目；
3.確認考核規定；
4.統一考核的基準。
㈤ 企業管理考核辦法
人事考核的意義，是為了把握並評定員工的能力。具體來說，就是用考核表，按照規定的考核項目，對員工擔當職務所必須具備的能力，以及職務工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認識自己，能夠更好地進行自我完善。
現在許多公司所採取的考核方式一般是員工對自己先做自我評價，然後由其主管對其進行評價，並在工作表現、團隊合作、紀律性等方面對其進行打分。一般說來，這就是最終的考核結果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：
1、這個結果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。
2、只對員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管「拍腦袋」的想法，多依賴於員工主管對這個員工一貫的看法。
3、最終的考核結果員工本人甚至看不到，這樣，他怎麼能夠知道自己哪些方面需要發揚，哪些方面需要改進？
4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。
針對考核方法中的這些不足，我們可以設計一種新型的考核方式。
一、考評人的范圍。
新型考核方式的主要目的在於使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個人都很容易看到別人身上的問題，而對自己的卻視而不見。從這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應只由員工上級一個人對員工進行評價，而應將范圍擴大。只要是在工作中同這個員工發生直接關系的，都可以對該員工進行評價。也許這個范圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將每個員工的上級、下屬、同事中最經常發生工作關系的人列出來（一般不超過十人），然後由員工同人力資源部確認後將考核表發給相應的考核者，填寫後交回人力資源部。
二、考核表的設計。
新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認識自己，能夠在以後的工作中有意識地加強自律性，拓展自我，支持同事，使公司內部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個方面來設立考核項目：1、工作成果，2、是否負責，3、遵守諾言，4、溝通能力，5、接受挑戰。
不同職位所要求的素質及能力不同，自然應該使用不同的考核表。人力資源部應針對員工的職位，挑選或設計不同的項目來設計不同的考核表。舉一個簡單的例子，人力資源、財務、銷售、策劃和開發人員這五個部門的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經驗、親和力和包容性，財務人員一定要細致並且原則性強，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要創意，技術人員要有縝密的思維能力。
填表人在填寫各項目時，一定要舉出事實的例子來說明自己的看法。如果對某些項目不了解，可以不予置評，但只做評語不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認真地去對待每一個項目，在很大程度上消除由「拍腦袋」而對某個人作出評價的可能。
三、公布考評結果。
人事部將根據與被評者有關的所有考核表，做一個綜合評定，經總經理審核後，結果將公布在公司內部網上（第一次做時，也可以只發給個人）。同考評者有明顯關聯的事例不會公開，也就是說，被考評者看到的會是一個其他員工對他綜合評價的結果，而不會知道具體哪個人對他做了何種評價。這樣，每一個員工表現得好壞，人們會形成共同的看法，偏見會大大消除。
以上考核對員工不做打分，也不直接同獎懲、升降職等聯系起來。事實上，現在許多公司的考核也沒有同薪酬聯系起來。即使是聯系在一起的，比如說筆者以前曾服務過的一家公司，每月都要做考核，考核的分數同浮動工資掛鉤。但是在實際執行過程中，大多數員工對此非常反感，員工只是將考核當成了一項例行工作來做，許多人將當月的考核表復印下來，下月照抄。這樣的考核，其負面影響要大於正面的效果，還不如不做。
新考核方式的好處是顯而易見的。
1、由多人來對一個人考核，增加了客觀性，也更公平。被考核的員工能夠從結果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他會更認真地對待考核結果中的不足之處。
2、對不同職位員工的考核側重不同的的方面，增加了考核的合理性。
3、增加了考核的透明度。也許一開始員工不容易接受，這需要在考核前多做一些准備工作。而一旦實行，必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力。
4、能夠很自然地同獎懲制度聯系在一起。對員工升職、加薪、解僱都成了水到渠成的事了。員工看到自己的考核結果，會更認真地對待結果，並相應地改善自己的行為。
附：以下考核項目可作為參考：
是否能按時、保質地完成本職工作？
是否有足夠的知識和能力完成本職工作？
是否堅持到底不畏挫折？
對其工作是否不必再令人操心？
是否不必一一指示監督，也能明快、迅速地工作？
能否正確地了解本身的職務內容或上級的指示？
對平時不太熟悉的工作是否也能根據經驗或稍加努力即予以圓滿地完成？
是否做出過草率錯誤的判斷或措施？
工作完成情形如何？（指速度與正確性的關系、定額的完成情況）？
是否有著良好的自律性，遵守公司的各項規范？
在時間或物質上是否有公私不分現象？
是否以不實的理由請假或遲到？
當工作中發生錯誤時，是樂於主動承擔責任，還是經常為自己的失誤尋找借口？
對工作的失誤，是否往往逃避責任或辯解？
他是不是將所有的成績歸於自己，將所有的失敗推給下屬？
是否有足夠的主動性，不需等待別人的提示和指示就能思考、計劃和辦事？
是否能言傳身教地鼓勵他人的士氣？
是否在上班時間過多地從事與本職工作無關的事，如聊天、私人電話、私事等？
能很好地履行對同事的承諾，還是經常被同事追問承諾的結果？
是否能成功地和他人協同工作以實現共同目標？
是否與他人做無謂的爭執？
是否願意將自己的知識、技能和經驗同他人分享？
他是否經常給你一些幫助和支持，你是否很樂於向他尋求幫助和支持？
是否以平等的觀點來對待同事，還是更多地強調個人的權力？
是否樂於接受非本職工作之外的任務，還是經常將自己可以做的事推給其他人去做？
是否樂於接受自己不擅長的工作任務，從而使個人的能力得以提高？
是否樂於接受新觀點，並勇於嘗試？
是否積極地學習業務工作上所需要的知識？
對改善現狀、是否具有高昂的意願與熱情？
是否時常提出新構想，對於提高職務的執行做出努力？
㈥ 公司到底應該怎樣實行考核制度，設定考核的標准
適合自己的就是最好的，考核是為了改進工作，不是為了懲罰！如果為了考核而考核就沒有任何意義！
㈦ 如何做一套公司的考核制度！
人力資源六大模塊，參照實際
㈧ 你們公司的考核制度是怎樣的
為保障公司工作的有序進行，使全體員工養成守時習慣准時出勤，樹立良好的工作作風，提高中心管理水平和員工的綜合素質創造良好的工作環境和工作氛圍。
根據國家勞動法及相關法規，結合公司實際情況，特製定本制度。