⑴ 如何在企業管理中正確推行績效考核
績效管理是個完整的系統，通常看成是一個循環系統，它的周期分四個步驟:績效計劃，績效追蹤，績效考核，績效反饋面談。 績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。績效計劃表必須包括以下內容: (1)員工在本次績效期間所要達到的工作目標是什麼? (2)制定績效計劃的主要依據都是工作目標，工作職責，達到目標的結果怎樣?這些結果從哪些方面去衡量?判斷標準是什麼? (3)從何處獲取員工工作結果的信息?員工各項工作目標的權重是什麼? 績效追蹤:在追蹤過程中主要做兩件事:一持續績效溝通，二隊工作表現的記錄。 績效考核:在績效期間結束時，依據預定計劃，主管人員對下屬績效目標完成情況進行評價(評價標准依據KPI) 績效反饋面談:主管人員還需與下屬進行一次面對面地交談。
⑵ 公司如何來推行績效考核
【公司推行績效考核的步驟】：
1、進行工作分析；
2、建立績效考核體系；
3、設計考核指標體系；
4、選擇績效評價工具；
5、完善工作績效標准。
【具體分析如下】：
1、進行工作分析
要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標准與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系。績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然後就要貫徹執行;最後總結考核。
3、設計考核指標體系
必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。
4、選擇績效評價工具
每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更願意接受較為簡單的工作績效考核方法。
5、完善工作績效標准
古人雲：「沒有規矩，難成方圓」。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標准。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。
⑶ 企業如何做好績效管理
企業如何做好績效管理
調查發現企業員工的績效管理工作受到越來越多企業重視，然而企業在實施績效管理的過程中，由於企業某些先天的缺陷，由於企業對績效管理的理解，由於操作者的經驗和專業性問題，使績效管理的實際作用不明顯，甚至於很多企業管理者對此諱莫如深。那麼，企業應該如何做好績效管理呢？下面就一起來了解看看吧！
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
首先，組織要求所有的績效考核結果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往採取迴避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基於這些顧慮，不願真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不願扮「黑臉」做反面評價。因此只要有「頭痛人物」，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對於績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情願的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的「普通」、「差強人意」、「合乎標准」等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效度不明顯、績效考核結果沒有和員工的.績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理「武器」，然而由於在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流於形式，先進成了「輪流坐莊」，落後「輪流背贓」，以至於最後管理者不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的「大棒」，也不應成為無原則「和稀泥」。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且藉助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那麼績效管理就成了形同虛設的「形式」。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標准
為了確保形成一套科學有效的考核標准，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什麼考什麼;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理迴路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾?蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中佔有合理的位置，並成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位並將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的「金手銬」。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構築整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
拓展知識：企業為什麼要做績效管理
績效管理的含義：
是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
企業要做績效管理的原因：
1、總結過去
2、找出問題
3、挖掘潛能
4、規劃目標
5、推動未來
企業績效管理的作用：
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
2、績效管理促進管理流程和業務流程優化
3、績效管理保證組織戰略目標的實現
4、績效管理的關鍵要素：
5、工作標准健全、精細
6、績效管理需要溝通與反饋
7、正確引導員工理解績效管理
8、注意績效管理內容與形式的統一
;⑷ 績效制度改革：企業如何更好地推行量化考核
某大型國企剛剛上任不久的人力資源總監M躊躇滿志，准備將上任後第一把火：績效考核制度改革提到日程表上來。 對於長期在國企工作的M來說，本企業人力資源管理中存在的問題看得很清楚： 在深化企業改革的浪潮中，該企業於1997年改製成為公司，初步建立了現代企業制度，加強企業管理，企業素質不斷提高，再加上從事的行業特點，使得公司出於壟斷經營的地位，在社會上被譽成是「旱澇保收」，幹部職工被譽成手捧「鐵飯碗」，公司更是連年獲得省委省府授予的「先進企業」、「十佳企業」等稱號。但是身在企業中的M卻知道這些都是表面現象，公司內部現在是百病叢生，再不改革的話，目前靠著壟斷地位才能勉強生存的現狀一定不會維持太久。 多年來，公司雖然制定許多規章制度，但在執行中往往事與願反，大家當好人，誰也不願意得罪人，特別是沒有一套科學完整的量化考核制度，結果乾好乾壞一個樣，在這種情況下，無所用心者有之，不思進取者有之，互相攀比者有之，加上缺乏執行監督機構和機制，無法做到「有法必依」，「執法必嚴」，「違法必咎」，造成實際上不能令行禁止，在執行中行動不協調，出台的規定往往被擱置，部門之間推諉扯皮，每月任務落實完成。這種考核遲遲不能到位的現象，制約了企業的運轉機制和激勵機制，妨礙了人才的培養使用和流動。 對於這種現象的產生原因，M分析認為有以下幾點： 一、統籌協調不力，缺少「主控閥」 客觀上講，企業先後出台的有關規章制度，都是各職能部門為解決某一方面的問題出台的，制度之間存在著一些自相矛盾的地方不足為奇，但是各部門都站在自己的立場上，指責是別人的規定有問題而自己的規定如何如何正確和必要，搞得下面的人無所適從。因此，就需要一個能夠進行統籌協調的強有力的「主控閥」。在實際工作中，如何把企業中各施其職，各負其責的部門以及各實體及黨工團統籌協調到公司的總目標，總計劃及新的工作方式方法上來，如何將新的目標，措施完整地落實到每個單位、崗位、個人，並在此之間如何建立一種言之有理，行之有效的溝通方式？這些問題仍然懸而未決。因此，才出現了管理效率低下，各單位具體實施細則及配套規定與公司總目標計劃對不上號或走調現象。 二、企業無法明確、量化地衡量每個部門、崗位的職責 企業對年度目標較為明確，但是沒有將其有效地分配到季度或月度中去。往往年底一盤點，才知道完成的好壞，而且對於為什麼完成得不好也說不出所以然來。更關鍵的是，企業制定的年度目標都是比較宏觀的，沒有細化、落實到具體的單位、部門、崗位和個人，因此目標完成得好是集體的功勞，完成得不好，那時市場環境所限，不是大家不努力，結果你好我好大家好。 三、沒有退出機制，企業一潭死水 由於體制的原因，國有企業的退出機制一直不能真正建立起來。一方面企業經過了這幾年發展，每個崗位，每個人在工作中，能力上已呈現出不同的層次，有一部分呈上升趨勢，有相當部分處於維持狀態，更有一部分是屬於根本過不下去，但是沒有相應的退出機制，這部門員工始終待在崗位上。久而久之，這部分員工對於本來就鬆散的考核更是毫不在乎，成了「滾刀肉」。另一方面，企業每年5%工資晉升指標，成了「唐僧肉」，大家抱著「不爭的是傻子」的念頭，八仙過海，各顯神通，把工資晉升當作了人際關系和個人交往能力的競技場。領導也很苦惱，晉升指標給了誰都有人說閑話，最後只好「皇帝輪流坐，明年到你家」，大家都有份，誰也別搶。 本次績效考核制度改革，M准備分成三步，逐步推進： 一、建立科學的目標管理指標體系 把公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、部門，形成與月度任務相掛鉤的基礎工作指標，按企業管理標准及工作的標准化衡量，做到及時、完整、准確，並形成制度化、規范化、標准化。 將單位、部門指標，分解到每個班組及各崗位人員，把崗位責任制和目標管理緊密結合起來，根據范圍不同制定總體目標和個體目標，根據性質不同提出常規性目標和開拓性目標。 (1)制定常規性目標。 以安全生產為前提，按安全系統制定考核分：公司、部門、班組、崗位，制定各種台帳，企業管理制度基礎工作標准，各種對外對內表報要及時、准確、完整。 (2)制定開拓性目標。 以提高工作效率為中心，以加強基礎建設為重點，以優質服務為目標。確定每項業務考核目標時，要定領導責任，定人員職責，定任務數量，定質量標准，定完成時間。 二、健全組織，落實措施，控制目標運轉 建立領導小組，負責制定公司總目標和分解目標，並組織檢查、監督和考核，各單位設一名目標檢查員，主要負責制定和分解本單位目標及任務，檢查監督其完成情況，評定分數，月底報送人力資源部，組織總考核。 把實行崗位責任制和目標任務管理結合起來，使責任更具體、更完善、更切實可行，在確定目標任務後，從經理到中層人員，都按分工落實責任制目標，層層簽訂責任協議書，要分清直接與間接目標，分清目標任務直接承擔與間接責任，前者考核直接目標，後者考核協作目標。同時必須加強下屬單位之間、部門之間，單位與部門之間的聯系和協作，消除本位主義和扯皮推矮現象。 三、建立完善量化考核制度 量化考核制度以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破「鐵飯碗」，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。初步方案是： 1、將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，採用關鍵業績指標(KPI)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標准，杜絕人為主觀因素的干擾。 2、實行中層幹部任期目標管理。對公司的中層領導任期目標管理，其內容是中層幹部任期制，包括崗位責任制，年月用任務目標的責任制，這種責任制不僅使中層幹部有壓力，職工也感到有壓力，促使大家想方設法去完成崗位工作目標。為了提高工作質量，把公司工作目標橫向分解到各單位，落實到人頭，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期。每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什麼工作任務的數量帳，什麼時間完成的時同帳，達到什麼標準的質量帳。 3、實行民主監督，增強透明度，實行考核公開制。一是統一標准，嚴格掌握，由公司成立考核領導小組，根據月度工作目標統一下達考核分，對員工進行考核，並提供考核依據，由工會負責監督記分，並據此發放月度獎金，並建立考核檔案，達到事事有記錄，件件項項有結果，憑實績記分。二是結果公開，民主監督，每個員工的得分按月張榜公布，人人對自己的業績心中有數，對別人也一清二楚。 M的這個績效考核制度改革方案，說服了企業的高層，並得到了企業高層的全力支持，開始在企業中風風火火地推行開來。M更是對這次改革充滿期望，希望一舉奠定自己在企業中不可動搖的地位。 一年後，被調到工會當副主席的M不斷反思為什麼看上去完美無缺的方案實際執行起來就完全變樣了呢？量化考核難道真的不適合中國企業現狀嗎？ 新招聘來的人力資源總監N仔細研究了M推進績效考核制度改革失敗的原因，雖然他也覺得M的方案沒有問題，但是他沒有直接推行績效制度的改革，而是先從企業的基礎管理入手： 一、企業逐步建立起完善的崗位工作標准體系。 工作標準是保證績效目標順利實現的基礎，沒有工作標准，就難以對員工績效進行衡量。制定工作標準的前提是進行准確的崗位描述。 二、企業逐步建立起計劃／預算管理體系。 計劃／預算管理體系主要與財務評估指標的設定有關。各級管理人員所承擔的收入指標、成本費用指標、利潤指標、資金指標、資產指標以及上述指標的各項構成往往都是在企業的年度經營計劃及預算中確定的。而且，財務指標目前仍然是個人績效評估指標中最為重要的一類指標。因此，個人績效指標的合理性和細化程度將主要取決於相關經營計劃和預算的合理性及其細化程度。所以，完善的計劃／預算管理體系將是個人績效管理體系的實施基礎。 三、企業逐步建立起企業內外部反饋體系。 在部門／個人績效指標中，很多指標需要根據內外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內外部信息反饋和收集機制。這些工作可以藉助於外部機構進行，例如通過市場調查公司對客戶進行滿意度調查，通過人力資源咨詢公司對內部員工進行滿意度調查，也可以通過企業內部有關職能部門完成。 四、企業逐步建立起有效的信息管理系統。 個人績效管理體系涉及了大量的數據統計、記錄、匯總和對比分析工作。實際上，僅個人績效指標中的財務指標部分就需要藉助於財務管理信息系統的支持。因此，如果能夠在個人績效管理體系方面引入適當的計算機管理體系，將有助於個人績效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評估工作，既可以提高工作效率，也可以確保數據計算的准確性和可追蹤性。 五、企業逐步建立個人能力發展計劃。 建立個人績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保公司績效目標的實現並進而提高公司績效。由於個人能力發展計劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯系，因此個人能力發展計劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。 等上面五方面體繫到位以後，N才全面鋪開績效制度改革，而且方案基本與M推行的基本一致，結果水到渠成，順利在企業中實行，使得企業的內部管理水平有上了一個台階。 M終於意識到自己的失敗主要是由於太過急於推行先進的管理理念，雖然方案是對症下葯，但是沒有想到先進的理念還要有堅實的基礎才能實現，結果基本的條件還沒有具備就匆忙上馬，最後的失敗其實早已註定。
⑸ 公司績效改革的方法和途徑是什麼
【績效改革方法和途徑】
1、目標管理法
目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標准為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然後將總目標分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門直至每個員工的目標。
目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這並不等於領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便於互相協調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現時，適時地修改原定目標。
2、相對比較法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
3、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
4、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
⑹ 績效體系改革怎麼做
1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，進行科學的工作分析。工作分析是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標准，然後把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什麼樣的知識、技能和能力、需要什麼樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便於在編制績效考核表時能夠合理設置，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴於對該崗位進行科學的工作分析。
2、建立具體明確的績效考評體系。煙草企業績效考核體系的構建包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。要建立以企業制度體系、評價指標體系、工作質量體系、薪酬福利體系等為支撐的綜合評價體系，全面記錄每個部門或員工每天、每月的工作績效，綜合全面地反映一個部門或員工在各個時間段的工作績效。另外，要實現績效考評檔案與人事管理檔案的對接。把每個員工年度績效評價結果納入人事檔案管理，不但把其作為員工獎懲、評先樹優、薪酬福利的客觀依據，還要作為學習培訓、職務升遷的依據，從而激發每個員工的工作積極性。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具。結合煙草行業業的具體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難於顯示其重要影響。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結合煙草企業的戰略定位，確定企業級的考核指標，然後根據企業主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最後根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。
4、完善工作績效標准，使用明確的績效要素。完善煙草企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如績效考評小組結合實際工作組建部門和崗位指標庫體系，按崗合理分配考核指標內容，月初制定本考核期各項指標，使績效考核指標更加科學、精準。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋。選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標准；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。
通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間應進行面談，全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
6、建立申訴等相關制度。建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標准為准繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問題。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據並做合理的處理。
7、強化考核結果的運用，嚴格考評結果的執行。考評的過程應保證公平、公正、公開，考評的結果要根據相關制度嚴格執行，切實地把考核與部門和員工的績酬兌現、崗位調動、外出學習、職務升降、評先樹優等結合起來，發揮考核激勵機制應有的作用，進一步激發團隊活力，實現以考核促規范、以考核強服務、以考核上水平的目的。
⑺ 企業如何推動績效管理體系的落地
1、首先是建立績效管理體系的時機：
建立績效管理體系應對在業務相對穩定，人員相對穩定，業務流程相對完善的情況下進行，創業初期不能也無法建立績效管理體系。因為績效管理體系是在目標指標都非常明確的情況下進行，但是初創期變化太大，很多都是無法預估的，因此制定的目標指標有太多的不可控和不可預見性。甚至可能會出現幾倍甚至更多的增長。
2、建立績效管理體系的順序
建立績效管理體系應遵循自上而下的順序，首先有公司的指標和目標，然後到部門，即部門經理，然後是小組的，即組長，最後是落實到個人。順序如果反了，績效考核就失去了意義，個人目標實現了，公司的目標可能實現不了，而且推行起來也會很難。
3、建立績效管理體系的預熱
任何一個制度推行過程中都會遇到阻力，因此在正式推行之前最好有試運行或一個時間段的評估，提前預估一下執行後的情況，會出現哪些問題，提前做好准備。這樣才能保證績效管理體系和公司的總體目標吻合，減少績效管理體系建立帶來的人員流失等問題。