唉，那肯定是有風險，畢竟是他們從來沒有受阻過的一個行業。
B. 娃哈哈進入童裝行業後，相對於競爭對手是存在劣勢，還是具備優勢
這里競爭對手的劣勢是與你相比較產生的，通過對競爭對手與自己的了解。比如說：地段、味道、產品質量、服務、環境沒你好；員工沒有你的專業；價格跟你比沒有優勢；再比如：停車，接待，宣傳
C. 娃哈哈每一次品牌延伸的依據是什麼
哇哈哈品牌延伸的依據
一、從營養液到果奶
依據：（1）新舊產品之間具有相似的消費者。無論是娃哈哈營養液還是娃哈哈營養果奶的目標消費群體都是兒童。（2）新舊產品之間具有關聯性。娃哈哈兒童營養液的產品訴求是「給小孩子開胃」的「營養飲品」，而營養果奶更突出「有營養」和「好味道」，和兒童營養液基本處於一類訴求點，因此說二者具有關聯性。
二、進入純凈水市場
依據：（1）品牌具有較高的知名度、美譽度。娃哈哈在進軍純凈水市場之前就已經通過營養液跟營養果奶擁有了較高的知名度跟美譽度，特別是無論營養液還是果奶的購買者都是父母，因此娃哈哈的整個品牌在整個成人群體中都具有了較高的知名度。（2）進軍尚未出現領袖品牌的市場。在娃哈哈之前，中國純凈水市場一直未出現全國性領袖品牌，這就給娃哈哈品牌延伸帶來很大成功機會。（3）新舊產品之間技術相關，都是飲料行業，很多技術都是具有關聯性的。
三、挑戰「兩樂」
依據：（1）新舊產品之間具有相似的消費者。無論是純進水還是碳酸飲料的消費者都是成人。（2）新舊產品之間具有關聯性。可樂和純凈水都屬於典型的飲料產品，產品關聯度很高，而且娃哈哈品牌經過在純凈水多年的宣傳推廣，已經樹立了青春、時尚的品牌形象，這和可樂產品的品牌形象是吻合的。（3）採用正確的市場競爭策略。「非常可樂」採用的「農村包圍城市」的營銷策略為其品牌的勝利延伸做出了巨大的貢獻，在非常可樂推出之前，無論是百事可樂還是可口可樂在農村都還沒有得到廣泛的推廣，娃哈哈通過「中國人自己的可樂」來贏得廣大消費者尤其是農村消費者的好感，大大推進了其品牌延伸的步伐。
四、拓展童裝市場
依據：品牌具有較高的知名度、美譽度。娃哈哈向童裝方面的拓展主要依據於娃哈哈在消費者心目中的較高的知名度跟美譽度，但是從成人飲料市場向童裝進軍能否取得成功我們還無法那麼早的下結論。
五、進入其它市場
依據：公司雄厚的經濟實力。娃哈哈已成為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司，因此他有足夠的實力進入其它的市場來分一杯羹，盡管這些產品跟他以前的產品沒有較大的關聯，甚至沒有用娃哈哈這個品牌。
D. 娃哈哈童裝怎麼樣
面料和質量都非常好，款式不是特別新潮，較為傳統和略顯保守。價格和同類產品相比適中。
E. 我在加盟童裝店，娃哈哈品牌怎麼樣
哇哈哈是個大品牌了，總所周知了，全國都有連鎖店了 應該還不錯的吧
F. 品牌延伸的現狀
本土品牌延伸現狀憂思
品牌延伸，對企業而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是萬劫不復的深淵，反觀我國本土品牌近年來延伸的現狀，不能不引起我們的憂思。
海爾的品牌延伸曾經取得很大成功，其產品從冰箱延伸到空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等許多家電產品領域，大大提高了企業的投資效益。然而，海爾品牌過度延伸的負面效果也開始浮出水面，其手機、電腦業務的發展不容樂觀，特別是手機業務虧損嚴重，2005年上半年虧損達6570萬港元，海爾手機業務的虧損導致海爾電器2005年凈虧損達4.33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤為1.1948億港元，2005年，海爾集團營收增長僅為0.3%。海爾曾將品牌延伸到醫葯行業也早已成為失敗的結局。
「國酒」茅台將品牌延伸到啤酒、葡萄酒，然而在消費者看來，茅台品牌的尊貴、歷史、厚重、權力、嫡傳的內涵很難同西洋、現代的啤酒、葡萄酒聯系起來，所以茅台啤酒、茅台葡萄酒的銷售業績一直不甚理想，茅台啤酒在征戰全國市場的時候，可謂屢戰屢敗，最終不得不龜縮到貴州當地市場。在茅台酒37億的銷售額中，茅台啤酒、茅台葡萄酒以及其它濃香型產品，總共銷售額還不到兩個億。
娃哈哈2002年在業務上又進行了一次大膽地跳躍，將品牌延伸到童裝市場，並宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，但一年多後，娃哈哈在全國僅開設了800多家專賣店便開始受挫。
春蘭本為空調第一品牌，然而春蘭品牌從空調延伸到了電視、冰箱、電腦等許多產品甚至汽車，延伸得太多太快，最後幾乎無一成功。
立白、田七等品牌，不但生產入口的牙膏，還生產洗衣、洗發、潔廁的產品，使消費者感覺很不舒服。
雕牌牙膏雖然廣告投放很大，在渠道等方面也有諸多「便利」，但終究銷量不佳，很簡單，大家都不願意「用洗衣粉來刷牙」。
奇瑞QQ有著驕人的業績，且已成為微型轎車的代名詞，但奇瑞品牌2006年相繼推出V5多功能轎車和A5轎車，前景令人擔憂。
……
品牌延伸是企業多元化經營面臨的重要戰略問題，品牌延伸正確與否，事關企業數千上億元資產的得失，甚至企業的命運。然而，我們太多的本土品牌只看到品牌延伸「一本萬利」的誘惑，卻忽視了品牌延伸也可能「萬劫不復」的厄運，本土企業品牌延伸頻頻失誤，不能不令我們再次認真探究品牌的延伸之道。
一、品牌延伸是把雙刃劍
雖然品牌延伸是企業加速發展的有效戰略，但品牌延伸卻是把雙刃劍，合理的品牌延伸是企業發展的加速器，使企業一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業發展的滑鐵盧，使企業面臨很大風險。
（一）品牌延伸的利
1、品牌延伸有利於充分利用品牌資產的價值
在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的資源，而品牌延伸，則藉助已成功品牌的影響，不失為一條快速佔領市場的「綠色通道」。據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3000—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元。所以品牌延伸有利於充分利用品牌資產的價值。例如，西門子、飛利浦等品牌通過延伸，企業迅猛發展，成為同業翹楚。樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。
2、品牌延伸能提高品牌的整體投資效益
一方面，利用品牌的巨大影響，延伸新產品，可以大大節約創新品牌所需的巨額廣告、促銷等費用支出。原品牌的良好聲譽往往使消費者愛屋及烏，能在短期內接受其新產品。例如：步步高從無繩電話與VCD延伸到語言復讀機，沒做一分錢的廣告，但產品仍然供不應求。另一方面，企業為品牌建設所做的任何一項活動，如：廣告、公關、公益活動、促銷等等，品牌家族所有產品都能「大樹下面好乘涼」，從中受益。可見，品牌延伸能夠大大提高企業的投資效益。
3、品牌延伸能為品牌注入新鮮感，為其增加活力，為消費者提供更多的選擇
例如，可口可樂推出一系列延伸產品：健怡可口可樂、櫻桃可口可樂以及雪碧、醒目、芬達等。這些延伸產品的推出極大地豐富了消費者的選擇對象，為可口可樂家庭注入了新的活力。
（二）品牌延伸的弊
品牌延伸的美麗「光環」使許多企業難擋誘惑，然而，盲目的品牌延伸往往使企業步入陷阱，給企業帶來厄運。品牌延伸的風險表現在以下幾方面：
1、稀釋原品牌個性
品牌鮮明、獨特的個性是塑造強勢品牌的基礎和根本，而品牌盲目的延伸往往會稀釋品牌的個性。譬如立白，本來是洗衣粉專家，而立白卻將品牌延伸到牙膏、洗發水等領域，立白到底代表什麼？立白的品牌個性逐漸模糊。
2、一損俱損，風險系數大
眾多產品共有一個品牌，那麼其中某一個產品出現問題，則會「城中失火，殃及池魚」，損害原品牌及其它產品的聲譽，產生「株連」效應。當年南京冠生園的「陳餡月餅」事件，影響了全國各地冠生園月餅的銷售。
3、產生心理沖突
品牌延伸是利用原品牌的地位和形象，如果品牌延伸寬度太大，讓消費者產生心理沖突，消費者只能購買其一，或者兩者都不買，進而損害了整體品牌形象。例如，雕牌洗衣粉延伸到牙膏，娃哈哈生產童裝，活力28洗滌劑曾涉足飲料行業，999胃泰曾推出啤酒產品，榮昌「肛泰」延伸出感冒葯，都讓消費者產生心理沖突，結果使其品牌內涵陷入自相矛盾的境地。
二、品牌延伸規律性的探索
通過對許多品牌延伸成與敗的案例的分析，我們發現如下規律：
（一）品牌核心價值包容力的強弱，同品牌延伸力成正比
體現身份或表達情態型的產品，其品牌核心價值往往體現人的價值觀，表達情感，其品牌核心價值包容力較強，則品牌延伸力也較強。
例如：海爾的品牌核心價值是「真誠到永遠」，「真誠」的包容力很強，所以海爾的產品從冰箱延伸到彩電、空調、熱水器等幾十種家電產品，且獲得成功。又如，金利來的品牌核心價值是「男人的世界」，則其產品從領帶延伸到男性西裝、襯衫、皮帶等等。
功能利益型的產品，其品牌核心價值往往突出產品的功能等方面「賣點」，品牌核心價值包容力較弱，則品牌延伸力也較弱。
例如：飄柔的品牌核心價值是「柔順」，海飛絲是「去頭屑」，舒膚佳是「除菌」，那麼這些品牌的產品則很難延伸到其它類別的產品。
（二）品牌美譽度的高低同品牌延伸力成正比
美譽度較高的品牌往往擁有良好的信譽，所以其品牌延伸的新產品也往往能贏得消費者的信賴，相反，美譽度一般的品牌，其延伸的產品往往令消費者懷疑企業的動機和能力。西門子、飛利浦、海爾等品牌延伸的成功和其較高的品牌美譽度密不可分。
（三）一個品牌如果使消費者強烈感到代表某一類產品，則很難延伸其它種類產品
例如，IBM給人強烈印象是電腦，其產品曾經延伸到復印機，結果敗走麥城。無獨有偶，施樂幾乎是復印機的代名詞，但其產品曾經延伸到電腦，也揮淚退出。格蘭仕在消費者心目中已等同於微波爐，他們延伸到空調，自然受到消費者的排斥。
（四）品牌垂直延伸往往是死胡同
垂直延伸是指企業推出同品牌的低檔產品或高檔產品。
高品質形象推出低檔產品，往往稀釋了其原有品牌的價值，例如，近幾年來，茅台酒面對五糧液的攻勢亂了方寸，打出平民化的旗幟，將品牌從「國酒」的高端市場拉到中低段市場，稀釋了品牌「尊貴」的內涵，也挫傷了茅台酒原有消費群體的忠誠度，銷售狀況自然不佳。
派克筆的個性為「高品質」，但1982年新任總經理上任後，推出每支售價僅3美元的低檔筆，結果派克筆非但沒有順利打入低檔筆市場，反而大大損害了其「高品質」的形象。
低品質形象品牌也很難向高檔產品延伸，因為消費者很難改變對原品牌低檔的印象，例如，奇瑞QQ已成為微型低檔轎車的代表，但奇瑞品牌現在也推出中檔車V5多功能轎車和A5轎車，前景不容樂觀。
本田、豐田、尼桑在推出高檔車時都使用了新品牌名，豐田為高檔車取名凌志，並在宣傳中壓低了豐田的聲調，就是怕給消費者以中檔車延伸到高檔車之嫌。
大眾品牌代表著中低檔汽車，但大眾如今的產品線從十幾萬到幾十萬，延伸到各個層面，大眾還代表什麼？大眾2005年第一季度在中國1700萬歐元的虧損其實與此緊密相關。
三、品牌延伸的原則
（一）符合同一品牌核心價值
一個成功的品牌有其獨特的核心價值。若這一核心價值能包容延伸產品，就可大膽地進行品牌延伸。
例如：海爾能包容眾多的家電產品，是因為它們擁有一個共同的品牌核心價值「真誠」。金利來品牌核心價值是「男人的世界」，但曾一度推出女裝皮具，結果收效甚微。
（二）新老產品的相關性
品牌延伸的新產品應與原有產品屬性具有相關性，較高的產品關聯度會導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可並購買某一個品牌。
海爾從冰箱延伸到空調、洗衣機時，這些家電產品的關聯度較高，所以取得成功，但後來又延伸到手機領域，產品跨度太大，相關性較弱，且手機市場內摩托羅拉、諾基亞等強手林立，所以失敗也是在所難免。
G. 如何辨證看娃哈哈與太子奶殺入童裝業
娃哈哈與太子奶開始生產童裝了，有一種聲音是娃哈哈從原來做食品飲料的現在開始做衣服了，違背了品牌延伸的關聯度原則。而《品牌延伸的八大鐵律》中指出的品牌核心價值中心論告訴我們，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。 由於娃哈哈這一品牌天然（即使從未經廣告傳播）就具有「歡樂、童趣、喜氣"的色彩，再加上娃哈哈的兒童果奶廣告中也大量出現孩子蹦蹦跳跳的場面，從這個意義上講，娃哈哈在消費者心目中不僅僅是具體的純凈水、果奶等產品，「童趣"無疑是娃哈哈品牌的核心價值與重要聯想之一。這種核心價值恰好是兒童喜歡一個童裝品牌所必需的，因此按照品牌延伸中的核心價值中心論原則，娃哈哈延伸到童裝是完全可行的。同樣太子奶的廣告也是圍繞著孩子展開，品牌也有濃郁的兒童傾向，延伸到兒童服裝、化妝品應該不會導致消費者的反感。 正因為太子奶目前談不上很成功，所以更應該移動一下自己的乳酪去從事童裝。太子奶不是沒有努力過，投入也不是不猛，僅在98年就在中央台黃金廣告段位投過一個8000多萬的標，但由於兒童酸奶行業早已經被娃哈哈、樂百氏等霸主品牌牢牢占據，太子奶的發展一直平平而已。再在兒童酸奶折騰下去意義不大，不如利用自己開發兒童酸奶中形成的品牌力往發展空間很大且還沒有形成霸主品牌的童裝行業延伸。當然，成功的前提是太子奶有融資能力獲得足夠的資金。 至於擔心娃哈哈品牌既走成人食品飲料路線又走童裝路線會造成品牌模糊的擔憂是多餘的。兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為成人婚慶的首選喜糖。如果娃哈哈品牌的兒童色彩真的會影響成人食品飲料的推廣。那麼，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為消費者看到海爾商標上的兩個小孩也多少會產生一點童趣，而電器的購買者無疑都是成人。有一定兒童味的品牌並不是只能用於兒童產品的推廣。相反由於充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得部分成人的特殊親睞，至少不至於產生反感與排斥。同樣娃哈哈賣好了成人產品後並不意味著對兒童的吸引力就比如消減。一個強勢品牌在消費者的心目中的形象完全可以是多樣的。正如毛澤東同志在全國人民心中是偉大的政治家，但這並不妨礙大家同時承認他是一個位了不起的軍事家、詩人、書法家、哲學家。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是，萬寶路從香煙延伸到毫不搭界的牛仔褲，寶馬從汽車延伸到休閑服飾都獲得了成功。維珍不僅將其品牌價值創新地運用於航空業，而且運用於保險、音樂、娛樂等行業，甚至延伸到可樂從百事、可口的虎口奪食。一句話，只要品牌核心價值與品牌的主要聯想能兼容新老產品，就有可能延伸成功。 當然，有可能延伸成功並不意味著肯定能成功。太子奶與娃哈哈要把童裝做成功必須要從資金、人力資源上給予保證，迅速熟悉新的產業，在營銷策略與品牌形象上進行創新： 飲料與服裝是不相關行業，迥異的運作規律很容易成為品牌延伸的滑鐵盧。這就是娃哈哈選擇達利國際做游戲夥伴的原因，而達利國際是有多年服裝經營經驗的老牌企業。這就使娃哈哈在人力資源與新產業的經驗有了保障，達利國際還將給予合資公司設計、生產、製造上的技術支持。
H. 娃哈哈戰略選擇
娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。
I. 娃哈哈童裝好嗎
親愛的丫友們，
娃哈哈童裝的設計理念是：健康、舒適、漂亮，它的產品特色是:
健康--在面料選擇上，採用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，完全符合歐盟生態紡織品標准。
舒適--在規格設計上，通過嚴格的三維整體測量儀，測算制訂符合東方兒童體型特點的規格，並採用世界先進水平的剪裁工藝與生產流水線，確保每一款童裝無論直線、曲線、裁剪都簡潔流暢，穿著舒適，真正符合人體工學原理。
漂亮--在設計風格上，娃哈哈重金聘請義大利、法國、韓國等國際一流童裝設計師為中國兒童量身定做，匯納國際流行的色調、款式、品味於其中，源源不斷地為中國兒童提供漂亮童裝，展現少年兒童純真、可愛的活潑天性。
J. 做娃哈哈童裝怎麼樣
品牌服裝不是很好做，如果以穩定的消費群還可以，畢竟價位比較高，一般家庭都消費不上來