童裝營銷渠道績效評價

⑴ 渠道銷售人員績效考核關鍵在哪

OTC營銷工作內容主要包括了以渠道銷售為主的面上的工作，和以連鎖合作為主的點上的工作。渠道銷售工作是OTC面上銷售非常重要手段之一，隨著醫葯商業公司臨終端配送的不斷重視和調撥業務的逐漸淡出，渠道銷售人員的工作也隨之發生著重心的改變，而如何考核渠道銷售人員的績效，應該主要以下幾個關鍵點。渠道銷售人員績效考核分為常規性關鍵指標考核內容和按季度階段性工作要求動態考核指標，以上兩項為核心考核指標，再加上日常工作態度和工作認真程度的考核指標。1、常規性核心關鍵指標考核內容：主要集中在庫存管理、價格管理、渠道促銷管理、信息管理等四個方面。A.庫存指標：拳頭品種每月庫存指標（一級經銷商庫存總計；二級分銷商庫存總計）是否達標；目的滿足純銷的需求，保證商業客戶不斷貨。制定經銷商和VIP二級分銷商的安全庫存，根據歷史數據，制定客戶安全庫存的計算公式，並與省區進行溝通，修正客戶的安全庫存值。結合客戶的純銷數據，和庫存數據，制定客戶的理論銷售任務；銷售＋期初庫存＝純銷＋期末庫存。將實際銷售和理論銷售數據進行整理和分析，發掘問題所在，藉以指導省區的實際工作。利用渠道推力，提升銷售。B.動銷指標：經分銷商每月動銷率是否達標，同時針對異常經分銷商動銷率的考核進行末位問責及淘汰制度；C.渠道價格指標：核心管控產品渠道價格考核（分為開票價格和不開票價格）；D.促銷資源落實情況考核：1.篩選商業公司做臨終端促銷活動的原則：要有促銷規劃和方案；商業公司具備促銷禮品收支台賬的程序；促銷期間每周提供銷售流向及禮品流向、庫存；接受廠家渠道銷售人員對禮品庫存的實物查看、登記、簽認、蓋章等程序工作；商業公司能夠積極配合對重點終端客戶禮品送達情況核實與禮品簽收單備查；能夠提供重點終端客戶負責人及采購人員的姓名、聯系電話；促銷投入與銷售量計劃管理必須要有要求。2.促銷活動的兼管禮品配送監管：渠道銷售人員必須對促銷商業公司禮品及促銷資源落地情況進行監管和控制。商業公司需提供促銷期間每周銷售流向，建立每周禮品進、配送、庫存管理表。銷售人員自行采購的禮品需要兩人一同購進，在采購點留此禮品照片、供貨商名稱、地址、聯系人姓名、電話以備核查。所有禮品需要有商業簽收回單。禮品落地效果必須督察，終端客戶禮品配送價值較大的，需要商業公司提供禮品簽認單、終端客戶聯系人姓名電話。E.商業流向等信息管理：建立客戶滯銷庫存預警系統，避免由於滯銷庫存而帶給客戶及公司的利潤損失。F.批號及品種結構管理：批號先進先出原則。2、階段性（按照季度）動態工作關鍵指標考核內容：A.根據階段性渠道商務分銷工作的重點不同設定該季度主要關鍵指標，例如，渠道價格開始松動時，將渠道價格管控作為該階段的重要指標。例如，銷售旺季前，渠道促銷很重要，重點考核渠道促銷執行情況和效果評估考核。

⑵ 營銷渠道管理（第二版）這門課程第十四章渠道成員績效評價的知識點有哪些

營銷渠道管理（第二版）這門課第十四章渠道成員績效評價的知識點包含章節導引,案例導入,渠道績效評價概述,渠道成員績效審計,渠道整體績效評價,。

⑶ 績效評價方法 優缺點

效評價方法及優缺點:

（1）關鍵事件法

要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。在考績後期，評價者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行的評價。
優點：用這種方法進行的考績有可能貫穿整個評價階段，而不僅僅集中在最後幾周或幾個月里。
缺點：如果一名基層主管要對許多員工進行評價，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。

（2）敘述法

只需評價者寫一篇短潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中傾向員工工作中突出行為，而不是日常每天的業績。這種評價方法與評價者的寫作能力關系較大。一些主管由於其優秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強合格的工人描述得像一個工作模範。因為沒有統一的標准，所以對敘述評價法進行比較可能是很困難的。
優點：敘述評價法不僅是最簡單的，而且是對員工進行評價的最好方法。

缺點：在一定的績效評估系統中，用於評估的具體方法有許多，分別可以達到不同的目的。具體的績效評估方法必須有助於人力資源的開發與管理，下面對一些績效評估的主要方法進行闡述。

①民意測驗法

該法把評估的內容分為若干項，製成評估表，每項後面空出五格：優、良、中、及格、差，然後將評估表發至相當范圍，也可先請被評估者匯報工作，作出自我評價，爾後，由參加評議的人填好評估表，最後算出每個被評估者得分平均數，藉以確定被評估者工作的檔次。民意測驗的參加范圍，一般是被評估者的同事和直屬下級，以及與其發生工作聯系的其他人員。

此法的優點是群眾性和民主性較好，缺點是主要從下而上地考察管理人員，缺乏由上而下地考察，由於群眾素質的局限，會在掌握評估標准上帶來偏差或非科學因素，一般將此法作輔助、參考的手段。

②依表評估法

績效評估採取評定方式，須先設計等級評定量表，然後由評估者依表評估。此項評定量表列舉若干項績效因素，如工作經驗，適應性成果、質量等等，並將若干因素分為若乾等級，從不滿意的到傑出的。管理者或評估者可以用這樣一張圖表對其下屬進行評估，在每一項指標中對其績效描述得最恰當的欄內畫圈做記號，然後把畫圈對應的分數加起來就要可以得到評估結果。

③排列評估法

另一種通俗、簡單的評估方法是排列評估法。它是針對某一項指標，把評估對象按最好到最差加以排列。因為人們通常會發現，把最好的員工與最差的員工加以區別，比簡單地把員工按次序排列起來容易得多。因此，首先要開列評估對象名單：接著，從名單上刪去你不十分了解，不便加以區別和排列的人

④對比評估法

對比評估法就是將每個評估對象在每一項特性指標方面，如工作量、工作質量等，與其他評估對象一一進行比較。

用對比評估法使每名評估對象與其他評估對象一一比較（如A對B，A對C，A對D，B對D等等）。為每一特性所進行的比較中，都確定出這兩人相比誰是較好的，誰是較差的。然後，把每人被評估為好的次數加起來。

⑤歐德偉法

該法是美國學者歐德偉等人首先提出的，它規定每半年進行一次評估，分甲乙兩檔兩行。甲種評估有特殊貢獻的員工，並給予嘉獎；乙種評估一般員工，由員工本人填寫評估表。評估方法是：每人以70分為基本分，然後宣布一系列給予加分和減分的項目，讓本人如實填寫，輸入電腦進行統計。凡總分等於或高於85分者予以晉升職務，低於70分者要辭退。

以上介紹了幾種實踐中常用的幾種具體評估法，在西方的評估方法中有許多利用數量的手段進行，如關聯矩陣法，層次分析法等，使得評估時可以有許多數據進行判定，缺點是由於人力資源管理的彈性的特點，這些數量方法也不可能絕對精確。

（3）硬性分布法

需要評價者將工作小組中的成員分配到一種類似於一個正態頻率分布的有限數量的類型中去。例如，把最好的10%的員工放在最高等級的小組中，次之 20%的員工放在次一級的小組中，再次之的40%放在中間等級的小組中，再次之的20%放在倒數第二級的小組中，餘下的10%放在最底等級的小組中。
優點：這種方法簡單，劃分明確
缺點：這種方法是基於這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。可以想像，如果一個部門全部是優秀工人，則部門經理可能難以決定應該把誰放在較低等級的小組中。

（4）強制選擇業績報告

要求評價者從一系列的個人陳述中進行選擇，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。
缺點：這種方法的一個困難在於，描述性陳述實質上可能都是相同的。

（5）加權業績考核報告

評價者完成一份類似於強制選擇業績報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。
優點：由於選擇了權數，顯得更公平
缺點：權數的確定有時存在爭議

（6）作業標准法

作業標准法是用預先確定的標准或期望的產出水平來評比每位員工業績的方法。

標准反映著一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般產出。作業標准可以直接應用在各種工作中，但它們主要頻繁地用於生產工作中。
優點：有明確的標准
缺點：合理的標准不易確定

（7）排列法

評價者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來。例如，部門中業績最好的員工被排列在最前面，最差的被排在最後面。
缺點：這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行排列。

（8）平行比較法

平行比較法是排列法的一種演變。在這種方法中，將每個員工的業績與小組中的其他員工相比較。這種比較常常基於單一的標准，如總業績。獲得有利的對比結果最多的員工，被排列在最高的位置
缺點：這種方法主要適合生產部門或者營銷部門等，有些部門業績本身難有定量的標准

績效評價在人力資源管理中的地位和作用：
績效評價是更合理配備人力資源的基礎，衡量各崗位人員是否勝任，也是進行合理提升的基礎。另外，績效評價也是實施激勵措施的必不可少的環節，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。

⑷ 銷售績效考核內容

銷售績效考核內容

導語:OTC營銷工作內容主要包括了以渠道銷售為主的面上的工作，和以連鎖合作為主的點上的工作。渠道銷售工作是OTC面上銷售非常重要手段之一，隨著醫葯商業公司臨終端配送的不斷重視和調撥業務的逐漸淡出，渠道銷售人員的工作也隨之發生著重心的改變，而如何考核渠道銷售人員的`績效，應該主要以下幾個關鍵點。以下是我整理銷售績效考核內容的資料，歡迎閱讀參考。

渠道銷售人員績效考核分為常規性關鍵指標考核內容和按季度階段性工作要求動態考核指標，以上兩項為核心考核指標，再加上日常工作態度和工作認真程度的考核指標。

1、常規性核心關鍵指標考核內容：主要集中在庫存管理、價格管理、渠道促銷管理、信息管理等四個方面。

A.庫存指標：拳頭品種每月庫存指標（一級經銷商庫存總計；二級分銷商庫存總計）是否達標；目的滿足純銷的需求，保證商業客戶不斷貨。制定經銷商和VIP二級分銷商的安全庫存，根據歷史數據，制定客戶安全庫存的計算公式，並與省區進行溝通，修正客戶的安全庫存值。結合客戶的純銷數據，和庫存數據，制定客戶的理論銷售任務；銷售＋期初庫存＝純銷＋期末庫存。將實際銷售和理論銷售數據進行整理和分析，發掘問題所在，藉以指導省區的實際工作。利用渠道推力，提升銷售。

B.動銷指標：經分銷商每月動銷率是否達標，同時針對異常經分銷商動銷率的考核進行末位問責及淘汰制度；

C.渠道價格指標：核心管控產品渠道價格考核（分為開票價格和不開票價格）；

D.促銷資源落實情況考核：

1.篩選商業公司做臨終端促銷活動的原則：要有促銷規劃和方案；商業公司具備促銷禮品收支台賬的程序；促銷期間每周提供銷售流向及禮品流向、庫存；接受廠家渠道銷售人員對禮品庫存的實物查看、登記、簽認、蓋章等程序工作；商業公司能夠積極配合對重點終端客戶禮品送達情況核實與禮品簽收單備查；能夠提供重點終端客戶負責人及采購人員的姓名、聯系電話；促銷投入與銷售量計劃管理必須要有要求。

2.促銷活動的兼管禮品配送監管：渠道銷售人員必須對促銷商業公司禮品及促銷資源落地情況進行監管和控制。商業公司需提供促銷期間每周銷售流向，建立每周禮品進、配送、庫存管理表。銷售人員自行采購的禮品需要兩人一同購進，在采購點留此禮品照片、供貨商名稱、地址、聯系人姓名、電話以備核查。所有禮品需要有商業簽收回單。禮品落地效果必須督察，終端客戶禮品配送價值較大的，需要商業公司提供禮品簽認單、終端客戶聯系人姓名電話。

E.商業流向等信息管理：建立客戶滯銷庫存預警系統，避免由於滯銷庫存而帶給客戶及公司的利潤損失。

F.批號及品種結構管理：批號先進先出原則。

2、階段性（按照季度）動態工作關鍵指標考核內容：

A.根據階段性渠道商務分銷工作的重點不同設定該季度主要關鍵指標，例如，渠道價格開始松動時，將渠道價格管控作為該階段的重要指標。例如，銷售旺季前，渠道促銷很重要，重點考核渠道促銷執行情況和效果評估考核。

B.階段性重點工作的特殊考核；

3、日常常規性工作考核指標：

A.工作態度

B.流向等數據提交及時和准確性

C.市場價格波動的及時反饋

D.工作積極性和創造性

E.工作失誤程度

⑸ 對渠道系統進行績效評估的內容是什麼

渠道績效評估(performance evaluation on channel),就是指廠商通過系統化的手段或措施對其營銷渠道系統的效率和效果進行的客觀地考核和評價的活動過程。
渠道績效評估的對象既可以是渠道系統中某一層級的渠道成員，也可以是整個渠道系統。在營銷實踐中，不少廠商同時對某個層級的渠道成員及整個渠道系統進行評估。尤其是在渠道扁平化的發展趨勢下，廠商更多地加強了對渠道系統中具體渠道成員的績效評估，以利於廠商決定是否對某些層級的渠道成員進行扁平。
2渠道績效評估的內容
編輯

[1] 渠道績效是一個多維和縱深的結構，既包括宏觀的方面，也包括微觀的方面；既包括渠道系統的績效，也包括單個層級渠道成員的績效，甚至單個渠道成員的績效。從宏觀方面來說，渠道績效就是指渠道系統表現出來的對社會的貢獻，是站在整個社會的高度來考察的；從微觀方面來說，渠道績效則是指渠道系統或渠道成員對廠商所創造的價值或服務增值，是從廠商自身的角度來考察的。
事實上，廠商和渠道成員一般是以獨立的經濟實體的身份組織在一起，形成一個營銷渠道系統。因此，在營銷實踐中，微觀層面的渠道績效評估又包括廠商對渠道系統的績效評估和渠道成員對渠道系統的績效評估。我們在本講中主要從廠商的角度出發來闡述如何對渠道系統進行渠道績效的評估。
通常情況下，廠商在評估一個渠道系統時，可以從很多方面入手，分為不同的層次。比如，首先評估渠道系統對廠商銷售的貢獻率、對廠商利潤的貢獻率等；其次是要評估渠道系統對廠商的服從度、對市場環境發展變化的適應能力等；最後廠商還可能通過考察最終顧客對渠道系統的滿意度等來評估渠道系統的各方面服務能力。
下面我們從五個方面來闡述廠商對渠道系統的評估。
1.渠道系統管理組織評估
渠道系統管理組織的評估，包括兩個方面的內容：一個是要考察渠道系統中銷售經理的素質和能力，比如在廠商的某渠道系統中，從事銷售工作3年以上且達到一定學歷以上的地區經理占銷售經理總數的比例有多大，該比例越大，表明銷售管理組織的素質和能力就越強。另一個是要考察廠商分支機構對零售終端的控制能力，比如在廠商分支機構是否有自控的零售終端，如果有，自控零售終端的銷售額占廠商分支機構所在地銷售的比例怎樣，該比例越高，表明該分支機構在做市場，而不是在做銷售。
2.客戶管理評估
這里的客戶是相對而

⑹ 影響營銷渠道績效的因素有哪些

羅森布洛姆認為有四個重要因素影響著渠道成員績效評價的范圍和頻率，它們是：
1.控制的程度。控制力越強、越能獲得整體渠道成員的績效。
2.渠道成員的重要性。如果依賴渠道成員的程度越高，越需要對其績效做適當的測量。
3.產品的特性。在一般情況下，產品越復雜，越需要進行廣泛的測量。
4.渠道成員的數目。如果採取密集式分銷，則不需測量過細，重點在特殊的情況；但如果是選擇性的分銷方式，則需非常謹慎地測量。
斯特恩、科蘭等對各影響因素進行整合，認為渠道績效會受到下列因素影響：
渠道的環境，包含分銷渠道功能與流程；
渠道策略和規劃；
渠道結構和組織行為因素，包含角色、權利、依賴、沖突、協調與和合作；渠道關系管理
，包括政策、溝通內容和信息溝通系統等。
對國外各學者的研究進行總結和歸納，我們可將影響渠道成員績效的因素分為以下四個方面：
1.渠道運行環境，包括技術、法律、經濟及市場競爭等因素
此環境因素可以需求和供給環境來分類，前者包含了人口統計、消費者資源與社會文化環境；後者則包括技術、競爭與法律政治環境。一般而言，渠道的外部環境影響著渠道結構的形成；渠道結構在一定程度上是經濟和技術等水平發展的反映。
2.渠道結構結構是一種集合組成關系。渠道結構描述了渠道中各種類型的成員。市場上共存的每一類成員的密度和數量以及市場上共存的不同渠道的數量。因此，渠道結構可以說是產品或服務由生產商到消費者過程中有關成員階層、數目和彼此間權利義務關系的表現。不同的渠道結構安排會影響到廠商對分銷功能執行績效的控制、分銷和溝通效率以及分銷渠道成本。可見，渠道結構的選擇不僅涉及渠道成本的大小，更會影響產品進出上的管理，良好的渠道結構應是配合成本效益的安排，同時能使組織在系統中有效發揮彼此功能。
3.營銷渠道策略
渠道策略是企業將產品或服務傳送到經銷商或最終使用者過程中方法的選擇及應用。科特勒（Kotler）等則將渠道策略定義為，企業個體期望在目標市場達成營銷目標的明顯原則；是生產商在市場覆蓋率、銷售成長及獲利能力等目標間做取捨，而對渠道的多樣性、直接性、密度和創新性四個維度所做的決策選擇。通常來講，生產商採取不同的分銷策略（密集性分銷、選擇性分銷和專營經銷），對產品的定價和促銷有著很大的影響，從而影響著經銷商的績效。
4.渠道成員間的行為
渠道行為研究探討的是渠道成員怎樣認識、建立和處理渠道關系；其研究重點是渠道成員如何建立和利用權力，如何處理沖突，如何通過合作獲取競爭優勢。西方學者在此方面的研究非常豐富，他們普遍認為依賴是權力的源泉；它導致權力的產生。大多數實證研究的結果則表明，在依賴與權力之間存在著正向關系，即一個渠道成員越被另一個渠道成員所依賴，這個渠道成員對於另一個渠道成員就有越大的權力。同時，依賴與合作之間也存在正向關系，與沖突之間則存在負向關系。而權力可分為強制性權力和非強制性權力兩種。強制權力導致沖突，降低合作的意願，而非強制權力則減少沖突，提高合作的意願。同時，渠道成員非強制權力的使用提高焦點渠道成員的經濟滿意度；強制權力的使用則降低焦點渠道成員的經濟滿意度。最後，沖突與合作之間是負向關系，即渠道成員之間沖突越頻繁、越嚴重，他們之間的合作意願就越弱；並且合作會提高渠道成員的滿意程度，而沖突則會降低渠道成員的滿意程度。可見，渠道中的權力、沖突、控制、合作等行為直接影響著渠道成員間的關系質量，對其績效有著顯著的影響。
最後需要強調的是，渠道績效並不是一個被動形成的靜態過程，它也會反作用於渠道的結構、成員間相互行為和策略的選擇。渠道決策者們往往會根據渠道績效的表現情況，對已有的渠道層級、成員數目和分銷策略等進行相應的調整；渠道成員也會根據自己所獲績效的水平來調整自己的行為。這樣，通過兩方面不斷的動態調整，最終將達到一個在當前渠道運行環境約束下的績效最大化水平。