童裝公司員工管理的案例

① 求一個案例，公司過度嚴密的管理導致經營失敗或者員工效率低下的例子 謝謝！

答復：（建議）辦法推薦如下？
對於公司的內部規章制度而言，一定要嚴格執行到位，一定要嚴於律己，一定要嚴加防範，一定要從自己做起，以先鋒的模範帶頭作用影響到身邊的同事們和領導們，可以從身邊的例子中……或者同事們的生活中……或者領導們的工作中，可以了解到公司每個員工的習慣和個性專長，可以定期對公司的員工開展戶外拓展訓練營，這樣不僅對公司的員工增強了團隊的凝聚力和號召力，以盡可能調動員工們的積極性和創造性，以公司團隊的優良作風為事務進展而打下夯實的物質基礎，以集中體現了公司企業文化的人本關懷，以完善了員工約束與激勵的薪酬制度，以盡可能實現員工價值的貢獻力和期望程度。
對於公司的內部員工而言，一定要樹立團隊的價值觀和信念，一定要以員工之家來共同塑造企業員工的成長歷程，以體現企業員工的形象和價值，以共同培養一支團隊的精英隊伍，為公司的人才後備力量做好充分的准備工作，以象徵著公司團隊強烈的集體榮譽感和自豪感。
個人總結分析：
作為不好管理的員工，首先，以做好員工的思想工作，以積極做好員工溝通和交流，其次，以正面態度說服員工的不滿情緒和指責員工的不足之處，再次，給員工一個自省做好的機會，能夠讓員工充滿蓬勃向上的活力，以積極努力扎扎實實的做好每一項工作。
謝謝！

② 關於員工激勵的企業例子

案例：索尼公司的內部招聘制度

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：「我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴**想吃天鵝肉，有野心。

對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！」這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的「求人廣告」，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些「流出」人才的上司所存在的問題。

優先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規劃。可以採取以下的程序：

（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以後的發展機會。

（2）建立人事記錄。可以審閱以往的人事記錄或利用申請表建立新的人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。

（3）建立人才技能庫。例如，在醫院「葯劑分析師」庫中，醫院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名葯劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，徵求她對到門診部做葯劑師的意見。

在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。

參與激勵

管理大師杜拉克說：「知識是生產資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。這一特點同樣適用於高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。

知識工人提供資本與企業主提供錢是一樣的。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業主平起平坐的地位。管理知識工人要基於這樣的前提，即公司對他們的需要要遠遠高於他們對公司的需要。他們知道自己可以走。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須採取非贏利公司對待志願者的方式來對待及管理他們。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什麼，目標是什麼？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。知識工人渴望繼續教育和繼續培訓，畢竟，他們希望獲得尊敬，不是為自己而是為了自己的知識領域。在這一方面，他們比傳統的工人向前邁進了好幾大步，後者通常期待別人告訴他們做什麼，更希望參與。知識工人則希望在自己的領域內自己做決定。」

案例：德國企業里的工廠委員會

在德國企業里，參與管理主要通過工廠委員會的協商、董事會的共同決策、監事會的制衡及其他一些方式實現。工廠委員會由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會定期與僱主舉行聯合會議。法律規定僱主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業，工廠委員會必須委任一個財務委員會，定期與管理層會面，了解公司的財務狀況；1000人以上的企業，每季度僱主還必須書面報告企業各方面的情況。委員會幾乎可以對企業中所有重大的決策與舉措表達看法。在工作時間、工資福利等方面，委員會還具有共同決策權，特別是當發現勞動條件的改變損害了員工的人性化需要時，可以要求僱主予以改變或賠償。

競爭激勵
我們來看看這個案例：日本松下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四級。會上，**部門首先報告，然後依次是B、C、D部門。這種做法充分利用了人們爭強好勝的心理，因為誰也不願意排在最後。

案例分析：美國西南航空的內部雜志經常以「我們的排名如何」這個部分讓西南航空的員工知道他們的表現如何。在這里，員工可以看到運務處針對准時、行李處置、旅客投訴案等三項工作的每月例行報告和統計數字。並將當月和前一個月的評估結果做比較，制訂出西南航空公司整體表現在業界中的排名。還列出業界的平均數值，以利員工掌握趨勢，同時比較公司和平均水準的差距。西南航空的員工對這些數據具有十足的信心，因為他們知道，公司的成就和他們的工作表現息息相關。當某一家同行的排名連續高於西南航空幾個月時，公司內部會在短短幾天內散布這個消息。到最後，員工會加倍努力，期待趕上人家。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。

對於幹部競聘的方式，建議採取外包的辦法，比如請人才測評中心、管理咨詢顧問公司全權負責。這些外部人力資源專家與企業幹部既不認識，也沒有關系，整個操作程序完全是在公開的狀態下進行，完全憑考核業績和測評數據說話，確保公正、公平。最近北京同仁堂集團總部的200多名幹部實行競聘上崗，委託了北京一家咨詢公司來主持負責。

③ 8S管理的案例

XX總公司機修公司XX機械修造廠鑽修車間現有職工64人，其中幹部3人，黨員10人，團員青年31人。下設鑽修一班、鑽修二班、焊工班、試車班、綜合班5個生產班組，主要承擔著鑽井總公司各種大、中型鑽井設備大修理和現場服務工作。2006年以來，該車間從強化基礎工作入手，學習先進的管理經驗，積極推行「8S」管理方法，規范了員工的行為，優化了作業環境，強化了現場管理，推進了標准化車間建設。
為了將這個管理方法很好推進，該車間成立了「8S」管理領導小組，從組織實施、考核達標等方面制定出了切實可行的推行方案，形成了《鑽修車間「8S」管理實施細則》、《「8S」管理標准》、《「8S」提示卡》、《「8S」管理手冊》、《「8S」考核卡》，涵蓋各崗位、場所及所有物品的管理，將一切生產活動都納入「8S」管理之中。同時，根據工作需要，區分不同重點，在現場管理上側重了整理、整頓、清掃、清潔，使每個崗位的各項工作、各種工具、修理產品、材料配件、雜物及工作台上的物品等都按「8S」規范的標准管理；在現場服務上側重了准時、標准，把每一處服務的內容、態度、質量都用一個「8S」考核卡進行制約，讓服務者嚴把標准，准時、優質完成任務，盡量縮短因設備維修而造成的等停時間；在員工隊伍建設上側重了自檢、素養，讓每一位員工正確利用企業管理制度、崗位操作規程，認真做好崗位修理工作的自檢自查，反思當天的工作和表現。
1.運用「8S」管理 推進標准化車間建設
要使「8S」產生良好的管理效應，關鍵在於落實。該車間在運用「8S」管理、創建標准化車間的過程中，以班組、崗位為重點，嚴格責任落實，將班組長定為現場管理第一責任人，崗位長定為每台設備修理現場第一監督人，通過對現場、標准、員工行為的規范，奠定了管理向標准化邁進的基礎。
一是制定基準整理現場。整理是「8S」活動的初始環節，也是企業現場管理的基礎工作，做好這個環節的工作是順利推行「8S」的前提。該車間按照「8S」 管理要求，對地面上的各種搬運工具、成品、半成品、材料、個人物品、圖紙資料等進行全面檢查並做好詳細記錄，然後通過討論，制訂出判別基準，判斷出每個 人、每個生產現場哪些東西是有用的，哪些是沒用的，對於不能確定去留的物品，運用掛紅牌方法，調查物品的使用頻度，按照基準，對工位上個人用品、損壞的工 具、廢棄的零配件進行徹底清除，對個人生活用品專門設計製作了56個工具箱、8個資料櫃、2個碗櫃等，進行統一管理。通過這一環節，共平整出場地223平方米，清除廢舊物品10餘噸，為現場定置管理打下了基礎。
二是實施定置管理。機械修理設備多，物品門類繁多，現場管理難度大，該車間嚴格按照「8S」的要求，實行現場定置定位管理，將現場劃分為成品區、修理區（工作區）、待修區、廢料區，並用標志線區分各區域，對現場物品的放置位置按照100%設定的原則，根據產品形態決定物品的放置方法，實行三定管理，即定點：放在哪裡合適；定容：用什麼道具；定量：規定合適的數量，對大到進廠設備、成品設備，小到拆卸零配件、手工具的擺放，都規定了標準的放置位置，焊制零配件架62個，重新擺放零配件5231件。 按照車間工作區域平面圖，建立清掃責任區，標識各責任區及其負責人，將各責任區細化成各自的定製圖，做到從廠區到車間、從場地到每一台設備、從一個工位到 一個工具箱都細化到人頭，規定例行清掃的內容，嚴格清掃。通過定置管理，設備零配件專位存放，修理現場清潔規范，過去修理過程中經常出現的零配件丟失、安 裝清潔度得不到保證等頑疾得到了徹底根治。
三是規范管理落實標准和准時。標准、准時要素主要是針對機修質量及機修保障問題提出的，該車間針對電動鑽機等新增修理項目，測繪修訂了《ZJ20B型鑽機修理技術標准》、《鑽機往復式活塞空氣壓縮機修理標准》等10項技術標准；將設備解體檢驗記錄、組裝檢驗記錄統一為《設備檢驗卡片》和《設備修理關鍵點控制卡片》；將所有制度、操作規程、技術標准等整合規范為統一的基礎管理標准，分類編製成冊，下發到班組；對班組會議記錄本、HSE綜合記錄本、職工考核表、考勤記錄本等各項資料設定統一格式，並對填寫進行了統一規范。為了便於操作，將8項崗位責任制、26項操作規程、11項管理制度、22條基層建設、企業管理和安全、質量管理的理念及警示語製作成標志牌，放置、懸掛在工作場所適宜位置，使職工操作時便於對照和檢查。針對機修保障的准時要求，成立了油井、氣井、機修和前保應急四個保障小組，在接到鑽井隊和項目部的指令後，兩小時之內必須領好材料並出發，對鑽井隊要更換的設備提前修好，准時更換。
四是規范行為提升素養。提升職工素養，是「8S」管理的落角點，該車間在職工行為規范中，針對職工崗位操作中的習慣性違章和工具使用後隨手亂放等行為,以規范日常操作行為為重點，從最簡單的「起吊重物不拴引繩、噴漆作業不戴口罩」等習慣性違章抓起，收集編寫了《員工日常行為規范手冊》，人手一冊，相互監督遵守。對以往比較零亂的起吊繩套焊制專用支架，分規格、型號、起吊噸位進行了明確標識和定位，逐步糾正職工過去「隨用隨放、隨用隨扔」的不良習慣，提高了規章制度、工藝標準的執行力。對各崗位、場所及所有物品的管理，全部細化分解到每個具體責任人和巡查人，做到「四到現場」、「四個做到」：即心裡想著現場、眼睛盯著現場、腳步走在現場、功夫下在現場；熟知每一個工藝流程、准確掌握每一個工序、正確啟停每一台設備、果斷排除每一項故障。每天根據作業內容不同，採用操作人員自己識別、班組長幫助分析、車間管理幹部現場監控、安全員加大巡查力度等一系列措施，對「8S」執行情況進行反思，從一點一滴上培養職工「只有規定動作、沒有自選動作」的良好習慣和扎實作風。
同時，該車間嚴格考核激勵機制，按優秀員工（18%）、合格員工（80%）、末位員工（2%）的比例，每月對「8S」管理運行情況進行考評，對優秀員工給予獎勵，對末位員工進行教育培訓，並注重捕捉「8S」管理的閃光點，將創建學習型班組、標准化班組、評先創優活動等溶入管理之中，確保「8S」管理方法的推行力度，增強了員工參與「8S」管理的熱情。
2.實施「8S」管理 產生良好管理效應
該車間通過實施「8S」管理，推行標准化車間建設，產生了「四個提高」的管理效應。
一是提高了員工素質。「8S」管理提升了員工的素質，有16人在機修公司、總公司組織的技術比武中獲得了一、二、三等獎，許多技術骨幹在改善修理環境、改進工藝管理、提升修理質量的過程中，改造、創新了10多 項工藝、工序、工裝設施，解決了現場管理、質量檢測等諸多問題。特別是自行設計製造的鑽井設備清洗裝置，通過利用蒸汽鍋爐的熱能，配合合理的化學葯品配 方，控制池內溫度，掌握浸泡時間，實現了腐蝕剝落漆皮，清洗泥土、油污之效果，解決了修理現場的臟、亂、差，提高了所修設備外觀質量。與蘭州XX機械研究所聯合研製的鑽井設備綜合試驗台，實現了以全程式控制制氣路、電路、感測線路的方式，對絞車、泥漿泵、水龍頭、轉盤等10大類47種設備的載入試驗，運用計算機遠程遙控測試了各種鑽井設備的沖次、壓力、排量、油溫、軸承溫度、輸入扭矩等20多項技術參數，全程記錄列印測試數據和曲線，填補了局內鑽井設備載入試驗的空白，把多年來存在的鑽井設備修理質量問題基本解決在了廠內。
二是提高員了員工的安全意識。員工普遍熟知安全生產的方針政策、規章制度、崗位應知應會，清楚並能正確預防、削減崗位作業中的隱患和風險，實現了無大小人身、設備事故。2006年被評為鑽井總公司安全生產先進集體。
三是提高了現場管理水平。車間推行了管理人員「走動式管理」，各位管理人員每日堅持攜帶《「8S」 管理手冊》兩次到相應的崗位、場所進行巡視檢查，現場解決實際問題；對解體、清洗、修理、裝配、試車等工序過程中易出現的質量問題，建立質量管理點，設立 《設備修理檢驗卡片》、《設備修理質量控制點卡片》，實行專人看板管理，推進了質量管理的工序化、嚴格化。同時，現場管理出現了「五大變化」：
◆辦公室、公房牆面干凈，窗明地潔；
◆場地清潔、區域清晰，布局合理、通道暢通、分類擺放、整齊文明；
◆ 更衣室、休息室統一標准，統一管理，干凈利索，無臭味、無雜物、無亂擺亂放現象；
◆工具箱規格統一，干凈無油污，工具定置定位管理，無多餘工件、工具和雜物；
◆自用設備無油泥，無滴漏，真正實現了軸見光和槽見溝，「四 不漏」、見本色。
四是提高了工作效率。2006年，完成設備修理835.75標准台，產值1477.07萬元，創利潤763.62萬元，同比分別提高了39%、41%和80.1%。

④ 娃哈哈之女：宗馥莉

娃哈哈之女：宗馥莉

高架旁，清泰街，杭州火車站不遠處，有一幢略有些年頭的6層小樓，如果不是“娃哈哈”三個字，一般匆匆而過的行人可能無法相信這幢普通的小樓里每年調度著400多億的營業收入。娃哈哈創始人宗慶後的辦公就在這幢小樓中。每天穿梭在清泰街來往的車輛和人流中，或許除了娃哈哈的門衛，誰也不會意識到，中國大陸首富剛剛和自己擦肩而過。

20公里外，蕭山開發區，一片別致的咖啡色廠房在廣闊的田野和工廠中隱約顯露著她的卓爾不群，廠房門口是簇新的“松源”二字。宗慶後唯一的女兒，28歲的宗 馥 莉，和她的父親一樣，只要不出差，宗 馥 莉每天最早到辦公室，最後走出辦公室。宏勝集團，這個3年前成立、員工平均年齡在20-40歲之間的新公司，卻承接了已有23年歷史的娃哈哈大多數的跨行業及進出口業務。

娃哈哈這個國內第一、全球第四的飲料帝國，正在經歷國內傳統製造業向國際化邁進的轉身，企業的新生代管理者也承載著帶動娃哈哈這架龐大傳統機器轉型的重任。盡管宗慶後已為公眾所熟悉，作為企業邁向國際化使命的開拓者與執行者，宗 馥 莉卻始終停留在迷霧中，留給大眾的，不過是網上的若干照片、些許傳聞而已。

宗 馥 莉是個怎樣的企業家？娃哈哈未來的多元化和國際化如何走？時報記者近日專訪剛剛獲得浙江省十佳新生代企業家稱號的宗 馥 莉，告訴你一個鮮為人知卻又是實實在在的娃哈哈接班人。這也是宗 馥 莉首次接受媒體專訪。

個性宗 馥 莉

傳承父親的勤奮，獨自求學海外，自主研究管理與設計，新任多元化和國際化重任……獨特的個人經歷，成就了宗 馥 莉獨特的個性，也讓她對企業、對員工有著別樣的要求。

獨立：凡事都要靠自己

多年獨自求學海外的經歷，讓宗 馥 莉養成了獨立自主的性格。無論是上新項目，還是出差在外，宗 馥 莉總是自己鑽研、自己尋找解決問題的辦法。也正是這個性格，宗 馥 莉在管理員工時也經常要求員工獨立思考，凡事都要靠自己。她說她對企業的管理更加註重大方向的把握，給員工充分的平台與空間，讓員工快速成長，並能獨當一面。這是在宏勝集團中能夠隱約感受出的'文化氛圍。

宗 馥 莉和父輩在管理方法上會有所不同，但是在工作態度上宗 馥 莉卻實實在在帶著不少宗慶後的影子。每天工作十幾個小時，考察項目用地的時候經常一天飛機來回，甚至連續一周跑七八個城市，一天看四五塊地。

自信：源於堅持和積累

自2005年回國後，宗 馥 莉並沒有以少東家的身份直接進入娃哈哈的決策層，而是像娃哈哈其他新人一樣，就職於一個企業中層幹部助理的平凡崗位。這種低調的角色定位，使其能更好地對企業的管理模式、經營狀況能有更加具體直觀的了解。在後面的幾年中，宗 馥 莉在一系列投資決策上的自信很大程度上也來源於前期的積累。

從2006年下半年開始，宗 馥 莉以蕭山二基地為基礎，逐步在江蘇、湖南、廣東、福建等省份建立起了十多個飲料生產基地，並從07年開始，進入到奶粉、香精、機械、包裝、進出口這些飲料行業的上下游產業。截止2009年，其所轄宏勝集團的營業收入已經達到80多億，佔到了娃哈哈集團總營業收入的近1/5。

“除非你做好了十足的功課與准備，否則別想就她決定的事與她PK，因為她自己已經做了很多功課。”在員工的眼裡，這個年輕的領導是固執的。但同時也是在不斷的積累中培養了她特有的自信和執著。

專業：立足多元化發展

娃哈哈算得是業界“專注本行”的典型案例。如果說宗慶後對娃哈哈的運作以“渠道”見長，宗 馥 莉說她更注重品牌。

宗 馥 莉認為，娃哈哈品牌的未來定位應該是“健康、營養”。“多元化並不一定意味著跨行業。”宗 馥 莉稱，“飲料行業本身就已經呈多元化發展，有按原料分的，有按功能分的等等，而且，圍繞這一主業，向上可延伸到原材料供應、包材供應、加工設備製造，向下可拓展至零售、對外貿易等一整條產業鏈”。

同時，宗 馥 莉也認為，多元化也不僅僅是一味的擴張，應該將品牌做得更加專業，成為行業的標准。“一個成功的品牌能夠引領一種消費觀念。”她說：“隨著人們生活水平的不斷提高，對健康生活的需求必將是大勢所趨，我們也將致力於推廣健康、綠色的消費理念。”

激情：不斷實現自我超越

有著海外教育背景的宗 馥 莉對於企業管理有她自己的理解，她認為，企業管理要強調團隊合作，要求“團隊中的每個人都要創造自我價值”。

據宗 馥 莉身邊的員工反映，年輕而志存高遠的她也是個“工作狂”。“一般不管是新項目籌備還是新公司成立，每項工作她都要親自審閱把關。”這位年輕的海歸領導每年都要對自己提出新的要求，一步一步地走著：從蕭二基地管委會主任助理，到管委會主任，到娃哈哈童裝公司總經理，再任宏勝集團總裁和娃哈哈進出口公司總經理，“總之每年都在成長”，跟隨她的員工這樣說。

“年輕人在一起創業要有激情，我希望我的團隊中的每個人都能通過鍛煉培養獨立的思維能力，能個個獨擋一面。”宗 馥 莉希望在她這樣的熱情感染下，她的團隊中無論是前輩還是後來年輕者，都要充滿激情。

宗 馥 莉眼裡的娃哈哈

國際化

邊承接海外代工邊嘗試品牌輸出

娃哈哈要國際化了。這個23年來專注國內市場的飲料巨頭終於要大步踏出國門。“一是國際化，二是多元化。”宗 馥 莉說，娃哈哈的進出口業務原本分散在集團內幾個部門，今年他們剛把這些業務集中起來，在5月份成立了專門的進出口公司。“現在每年進口額有數億美元，主要是原材料和設備，飲料、八寶粥等現有產品出口額也有近千萬美元。”

“娃哈哈雖然在國內做得很大，但在國外畢竟影響有限，而且我們並不十分了解國外市場。”宗 馥 莉稱，如今他們一邊開始接海外的代加工業務，一邊嘗試自己的產品出口。“通過代加工可以了解國外市場的法規和消費習慣，現階段的產品出口則主要以海外華人市場為飲料市場國際化試水。”

要說“邊滲透邊調研”是娃哈哈的走出去戰略，那“如何賦予娃哈哈全新的形象”則是他們直面的一大的困境。“娃哈哈這三個字就太過本土化，這是造就如今成功的原因，卻也是國際化的一大門檻。”宗 馥 莉稱。

盡管娃哈哈至今未上市，但宗 馥 莉說，在走出去的過程中，他們不排除和外來品牌戰略合作的可能性，而且“在經營層面和資本層面都有可能。”

多元化

下游投建零售渠道上游試水包裝與研發

娃哈哈的另一大嘗試是多元化。這個“靠賣水賣出首富”的傳統企業在做了20多年飲料後啟動了向產業上下游的延伸。

今年6月，娃哈哈宣布進軍零售業，將在河南商丘開建Shopping Mall(大型購物中心)，宗慶後說，這一項目具體交由宗 馥 莉負責。

對於多元化發展，宗 馥 莉對此的解釋是：自建下游的零售渠道，同時也期望以此給予娃哈哈品牌新的概念。宗 馥 莉說，該大型購物中心將以娃哈哈命名，希望通過建立實體化的業態來提升娃哈哈的品牌內涵。

除了向下游零售的延伸，娃哈哈也正在計劃向產業上游的擴張，“不久後我們將在蕭山新建一家印刷包裝企業和一家香精香料企業，兩者的年產值都將在10億元左右，而且都將投巨資打造成國家級的研發中心。”

鏈接

“雙榜首富”宗慶後

在10月28日公布的“福布斯2010年中國富豪榜”上，現年65歲的娃哈哈掌門人宗慶後，以534億元位列榜首，“飲料大王”第一次逼退“地產大亨”和“電器大佬”，問鼎中國首富。此前14天公布的“2010胡潤百富榜”上，宗慶後同樣以800億元資產占據首位，在歷屆首富中也僅次於楊惠妍。 ;

⑤ 管理學案例分析。

AB廠長的觀點都沒有錯，但是都具有一定的片面化。
A廠的廠長是在充分考慮到了員工的感受下來維持公司，他覺得公司的資產來源於工作人員，這一點沒錯，但是做法有一點太誇大了，這一點沒那麼特別的必要可量力而行。
B廠的廠長僅僅只是看到了管理對企業發展的作用。有一句話說，「一個項目的成功，管理不是全部，但是離開管理，一樣不能成功。」
所以，員工與管理，一個也不能少。與員工的良好溝通與互動，是很重要的一點，但是必須要有管理體制才能更好的支配公司的工作流程。
成功的管理是必要的，要建立在工作人員的意志之上，你不緊要有管理制度，更要與員工對工作的態度融合一體才能在日常運行中為企業的快速發展發揮更好的作用。

⑥ 優秀營業員的案例

雙擊自動滾屏 商場管理-商場管理營業員服務素質之案例(五)發表日期：2009年12月21日 出處：商場管理案例 作者：商業策劃師 本頁面已被訪問 170 次
案例12：「管理」人員
某日上班期間，幾位商場管理人員在賣場巡場時，發現某專櫃的衣裳正在進行特價促銷。幾個管理人員就不亦樂乎地挑了幾件衣服試穿起來。事後，當她們離開時，就聽見促銷員在背後小聲嘀咕：「還是管理人員呢，自己都不遵守公司的制度，還來管我們，真是！」
案後語：
1、「管理人員要以身作則」，這是我們每個人都會說的話，但真正要落在實處，卻並不那麼容易。
2、有句古話「身正，不令，其屬而從之；身不正，雖令，其屬下而不從」，意思是如果你行得正，就算不發號施令，下屬也會服從你；但如果你行為不正，就算下命令，下屬也不會服從。這句話是否值得我們每位管理人員好好思考？
3、在公司最近下發的「創建優質服務」的文件中有這樣一句話「一線員工為顧客提供優質服務，管理人員首先要做好表率」，其實我們每位管理者在公司扮演的職責就是一個好的服務者——在後方為我們的一線員工提供良好的服務，然後一線員工再向我們的顧客提供良好的服務，這是一個很好的良性循環。反之，也可以想像。
案例13：就為一塊小毛巾
8月上旬，某商場25部A營業員隨手拿了同事B（促銷員）的一塊毛巾檫櫃台玻璃，當B找毛巾發現毛巾不在，回頭一看A正拿著它擦櫃台，便大聲喊到：「你這人怎麼這么差勁呀？！偷人家的毛巾!」A一聽罵自已偷東西，馬上也火了，大聲回罵：「你才是小偷！你不也經常拿我的東西嗎？」兩人不顧周圍的顧客，在賣場里大聲吵嚷起來，在一邊的營業員怕影響不好，勸她們不要吵了，A稍微讓開了一點，但B覺得還不解恨，隨手拎起一袋未封口的熟食向A身上扔去，有一部分濺到了旁邊顧客的身上，導致了顧客投訴。
案後語：
1、身為零售行業的從業人員，上班時間在賣場內與同事大聲吵嚷並大「打」出手，還波及顧客，不僅嚴重違反公司規章制度，還給公司形象造成極壞的負面影響。
2、在工作中，同事間難免會有一些小磨擦，我們應學會相互體諒與理解，即使是矛盾也應在工作之外的時間和地點解決，不能把個人情緒帶到工作中來，這是對每位工作人員最基本的職業要求。
3、「加強員工和促銷員之間團隊合作意識的培訓」是各個購物廣場的一致培訓需求，我們賣場的培訓導師應加強這方面的培訓力度，提高員工的綜合素質。
案例14：計量秤的痛苦
2002年9月某日，因工作需要，我到了某購物廣場，當時，時間還早，我決定先看看賣場的情況，因為早晨剛開業不久，生鮮熟食區的生意特別紅火，買菜的顧客來來往往，好不熱鬧，集中在一起的計量處忙得不亦樂乎，但工作中的計量員似乎還沒有睡醒，有的邊工作邊打哈欠，有的計量員的臉彷彿結了冰似的，正等待著夏季的炎炎烈日來融化他們，但我似乎又感覺到，「冰凍三尺非一日之寒」確實有其道理。
隨著顧客流，我在商場內轉動，正好看見立柱旁一位營業員趴在計量秤上寫字，顯示屏上的電腦數碼跳個不停，好像在痛苦地求救。我走過去拍拍她的肩膀說：「小姐，你不能趴在電子秤上寫字，這樣會把它弄壞的！」小姐抬頭看了我一眼，回答說：「那些數字肯定會動了。」然後繼續趴在上面寫，我又拍了拍她的肩膀說：「小姐，你這樣會將電子秤搞壞的，如果你要寫可以在旁邊的桌子上寫呀！」小姐將頭抬起，看了我幾秒鍾，然後將紙筆收起，乾脆不寫了。電子秤的痛苦暫時解除了，但明天、後天呢？
案後語：
愛護公物應該是每個人從小到大都在接受的一種教育，但我們的員工似乎不太重視這一點。從本案例來講，有三種情況值得探討：
1、第一種是員工的基本素質問題，再加上缺乏這方面的培訓，認為計量秤上比較平滑，好寫字，就是不考慮能否趴在上面寫字，如果長期這樣做會有什麼樣的後果？
2、第二種是明知故犯，損壞公物以泄私憤。如果是這種情況一定要嚴肅處理，達到以儆效尤的目的。
3、第三種是圖方便不考慮後果。這種情況要求各級管理人員培養員工良好的工作習慣，將公司的利益與自己的工作緊密聯系起來，同時，公司也應該建立健全資產管理制度，將非正常的資產折舊成本記入管理人員的考核范疇。
另外，所有零售從業人員應當明白，計量秤的准確與否關繫到公司和顧客的利益，國家有關質量技術檢查機構還必須每年對商場所有電子秤進行檢查核准，合格方能使用。
案例15：好夥伴
西安解放路店開業籌備期間，各個部門都為了新店的順利開業付出了辛勤的努力。特別是前台部（營管部+收銀部）的還原課、保潔課的同事們，經常在白天高強度的工作之後，還積極主動的要求值夜班，每當課長問大家誰願意留下來值班時，總會有人踴躍地舉起手來，離公司近的會說：「我們家近點兒，方便，我留下吧！」，家遠的又說：「我一個人住，無牽無掛，還是我留下吧！」，像這樣的你爭我搶的情景在前台部屢見不鮮。
西安店的許多員工還經常在完成本職工作後，積極協助其它部門工作，不怕苦，不怕累，任勞任怨，無論是在緊張的施工現場搬運貨物，還是在賣場清理環境衛生，都隨處可見大家來來回回不斷忙碌的身影。
案後語：
1、開業之際，我們西安店的好夥伴體現了良好的團隊精神，為了一個共同的目標，團結一心，互相協助，不記回報，是我們大家學習的楷模。
2、西安解放路店的員工僅僅是我們各購物廣場的一個縮影，在我們許多購物廣場開業籌備期間， 我們的許多員工都加班加點、任勞任怨，為了我們賣場順利開業犧牲了自己寶貴的休息時間，體現了良好的「拼搏、奮斗」的人人樂精神，為我們樹立了良好的工作形象。
3、「員工是企業最寶貴的財富」，沒有不好的員工，只有不好的管理，我們的管理人員應該有效地利用我們寶貴的資源，激發保護員工的工作積極性，肯定大家的成績，使我們的員工真正從心裡去熱愛和喜歡他們為之奉獻與付出的企業，成為企業永久的寶貴財富。

⑦ 有關管理機制與管理方法的案例分析

一．引言 著名的管理大師彼德·德魯克在他的《知識社會的興起》一書中指出，100多年來，人類經歷過三次革命，這就是：工業革命、生產力革命和管理革命。這三次革命都是由知識意義的根本轉變驅動的。第一次革命是知識被應用於工具、過程和產品，形成了工業革命；第二次革命是知識被應用於工作，從而引來了生產力革命；第三次革命則是知識被應用於知識本身，從而引起管理革命。 隨著知識經濟的興起和發展,企業的經營方式和管理方式也出現了一些新特點。這些特點突出地表現在企業的管理方式正從工業社會的生產管理向知識經濟時代的創新管理和知識管理（即KM，knowledge management）轉變,也就是說知識時代的企業再不是過去那種以單純金融資本或自然資源來表明本企業與其他企業的不同,而是通過知識獲取競爭優勢。這種新變化要求一種新的管理方式，即以知識為核心的知識管理。 對於知識管理的定義，國內外學者見仁見智，有著若干不同的理解。筆者在學習、借鑒他人觀點的基礎上認為，知識管理就是對一個企業集體的知識與技能的捕獲，然後將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標是力圖能夠將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。總之，知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變能力和創新能力。企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源,最大限度地掌握和利用知識,這是企業競爭力得以提高的關鍵。 作者簡介：張玉蓉（1975－），女，重慶人，重慶交通大學人文學院講師，重慶大學經濟與工商管理學院博士生，研究方向：知識管理、企業管理 二．企業的知識管理機制 （一）知識創新機制 1.建立微弱市場信號收集機制 大多數企業對於微弱市場信號還沒有建立起有效的收集機制。現在企業的競爭相當激烈，明顯的競爭優勢越來越少，更多的是在一些細微的領域競爭。例如，消費者在購買電器之後，廠家一般會派人來安裝，安裝完畢，消費者會問安裝工如何使用電器？安裝工通常的解釋是「我們只負責安裝，如何使用請看使用說明」。這些微弱的市場需求信號往往被安裝工抹殺了，如果有一套好的機制，這些需求就能很快反饋給企業，從而使售後服務的內容向知識服務延伸，最終使企業的競爭力得到提高。 對於消費者的不滿，比如退貨、理賠等，一般商家和廠家都會採取息事寧人的態度，而分銷商則大多報喜不報憂。正因為如此，一些代表著未來需求和發展方向的微弱市場信號就會消失掉，這對一個企業是 很不利的,因為，挑剔的消費者提出的問題可能正是企業下一步攻關的方向，代表了未來的市場需求，是知 識創新、技術創新和市場創新的起點。因此，企業應該建立起微弱市場信號機制，鼓勵員工將消費者的不滿收集起來，及時反饋給經營決策部門和研發部門。 2．建立有序的企業技術創新機制 企業技術創新需要完善的創新機製作為保障，包括制度、流程和反饋等。完善的創新機制要求企業技術創新具備有暢通無阻的溝通渠道作為保障，提供適當的工具和環境輔助員工同相關客戶和工作夥伴進行直接或間接的交流。企業的技術創新涉及企業的各個部門，從產品的研究開發，一直到產品市場銷售，中間需要經過多個環節和過程。為了保證信息傳遞的准確，需要有通暢的信息流通與反饋渠道，便於鼓勵員工的能動性，使每個參與者都能發表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 3.建立創新失敗寬容機制 創新是有風險的，不可能每一次創新都能成功。創新成功了就有獎勵甚至重獎，那麼失敗了呢？是不聞不問，還是不予理睬？目前，大多數企業對創新失敗並沒有一個較好的處理機制。要改變這一狀況，就應該對各個崗位和職位予以定級，根據不同的級別定出可以失敗的次數、項目數、時間和經費規模。在上述范圍內允許失敗，超出范圍的失敗是不受支持的或者是要受到懲罰。這樣，由於在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會非常高漲，創新意識就會非常強烈，當然創新的成果也會隨之增多。除了限定寬容的范圍之外，創新失敗寬容機制還要求失敗者將失敗的原因進行分析，整理成相應材料供他人參考，真正做到「失敗是成功之母」。 （二）知識共享機制 1.促使企業結構扁平化、簡單化，形成平等暢通的互動渠道 知識共享要求弱化參與者的等級觀念，簡單的層次結構可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形成開放性的、學習性的、成長型的知識共享機制。實施彈性的組織方式，鼓勵員工建議和批評，增加員工互動對象的流動性，使知識共享保持活力。知識經濟時代的企業組織應該是一種學習型的組織，這種具有網狀的、扁平的、富有彈性的結構的組織將有利於員工相互影響、相互交流和溝通，有利於增強企業的團隊合作精神，有利於企業知識更新，有利於企業適應環境變化。 2.完善內部知識網路，營造有利於知識共享的環境。 有利於知識共享的知識網路應該使員工能夠輕松地進入知識資料庫，自由地利用電子郵件、電子公告欄、電子論壇和技術圖書館，獲取對業務活動有價值的信息，及時提供自己的感想和經驗體會，並與其他人員自如交流。知識共享不僅需要企業擁有完整的信息管理系統，出版企業內部刊物、定期公布企業內重大信息、定時召開通報會、公布企業經營情況、建立企業系統知識平台等，為知識共享提供技術支持，還要求企業以個人為基礎，重視以人為本的觀念，建立和鼓勵建立各種文化團體或非正式組織。 3. 培育共享的價值觀和團隊精神，形成自然而然的共享行為 人們在傳統上認為共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現交流者的共贏，包括員工和公司。人具有創造知識的無窮能力，而知識不同於傳統的資產，它只有在共享時，才會不斷地增長，知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識，或者企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，對企業的發展極為不利。 (三)知識激勵機制 1.突出競爭化的「人才激勵管理」 在企業諸多管理中，最終都通向對人的管理。因此，西方企業根據知識經濟競爭化要求，突出「人才激勵管理」，從而把開發人才放到企業生存至關重要的位置。首先，在企業管理層中普遍設立了「知識主管」或「智力資本主管」職位，以快速收集和處理、保存大量知識，加強人才的管理與使用。其次，實施人才開發計劃，其中包括「終身教育」、人才破格提拔任用制度等。第三，改進分配和鼓勵制度，以更加傾向於人才效益的發展。提倡激發個人潛能，讓每個人都背負「發動機」，打破學歷，資歷界限，更重視實際能力是美國企業人才管理的特色。 2.建立知識型項目管理激勵機制 知識型項目與傳統項目不一樣，它更依賴於人的智慧和創新能力，因此，對於知識型項目，更重要的是強調人本管理和目標管理，而不是過程管理。強調目標管理，就是要求在規定的成本和時間內完成既定目標，而不必要求在整個過程內嚴格遵守企業的規章制度，比如打卡、坐班等。對知識型項目的參與人員還要強調柔性管理和彈性管理，這是因為項目的目標有可能隨企業競爭環境的改變而改變。知識型項目的激勵機制不但要考慮近期激勵，還要考慮遠期激勵，並且根據項目風險的增加增大遠期激勵的比重。這是因為有些項目的收益目前不一定能顯現出來，這時企業往往會低估項目的價值，而項目參與人員一般會高估項目的價值，如果採用遠期激勵，充分考慮委託人與代理人利益的相容性，則項目實施就會順利得多 3.完善知識獎懲機制 知識獎懲機制將員工的績效具體化為員工願意接受的收益，並對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。通常，獎勵機制包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度和知識培訓制度等;懲罰機制包括知識老化型員工淘汰制度等。 （1）知識獎勵制度 一是知識薪酬支付制度，即將收益比較容易確定的知識成果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工；二是知識股權期權制度，即將收益比較難確定，並且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權期權來激勵企業員工；三是知識署名制度，即對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工採用知識署名的方法來激勵，促使他們取得更大成果；四是知識培訓制度。在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工採用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一，並且，這些員工深造後更容易出知識成果，從而形成知識成果的良性循環。五是知識晉升制度，即對那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，並且對經濟利益的刺激不太敏感的員工，採用晉級、晉職的方法來激勵，促使他們取得更大成果。 （2）知識懲罰制度 對於不能實現企業知識管理目標的員工應建立起科學的淘汰機制，這樣就能從反面推進企業知識管理目標的實現。 三．案例探討：施樂公司的知識管理 施樂公司是世界著名的辦公設備生產者，它生產的各種復印機名揚天下。施樂公司非常善於學習，早在20世紀80年代，施樂公司就建立起基準測試制度，向其他行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。施樂公司很早就開始關注知識管理的發展趨勢，並且啟動了「知識創新」的研究工作，以戰略性的眼光投入大量資金率先建立起較為完善的知識管理體系。1996年，施樂公司正式開始實施自己雄心勃勃的知識管理項目――EUREKA，該項目的核心內容是使技術人員在地點分散、時間各異的具體服務過程中共享所獲得的新知識，利用知識管理技術及時分析問題，滿足消費者的服務要求。 從1996年開始，施樂公司依次在法國、加拿大和美國分公司引入EUREKA項目，後來在全球范圍內推廣。在推行知識管理的過程中，施樂公司還非常注重從組織體系變革和基礎建設入手,採取的主要措施如下：一是設立知識主管（CKO），其主要任務是加強公司的知識集成，產生新的知識，並將公司的知識變成公司的效益；二是完善企業內部網路，建立了名為「知識地平線」的內部網路，承載企業知識庫以及知識管理新聞、最佳實踐案例、產品、技術以及服務等方面的內容；三是建立企業內部知識庫，該知識庫建立在企業的內部網路上，由安裝在伺服器上的一組軟體構成，用來實現企業內部知識的共享；四是重視對企業智力資源的開發與共享等，這些改革為知識管理的順利開展打下了良好的基礎，進而提高了施樂公司的國際競爭力。 四．結束語 知識管理不同於任何傳統的管理,它是人類管理史上自19 世紀末20 世紀初科學管理以來最偉大的革命,是知識經濟時代波及全球、影響未來的一次巨大的管理浪潮,是一種全新的企業管理模式。企業知識管理成為企業應對信息化和知識經濟帶來的挑戰的最有力的武器。建立企業知識管理機制有助於認識企業知識，建立良好的知識集成協作與創新的環境，實現對知識的有效管理與應用，並最終增強企業的核心競爭力。 參考文獻： 〔1〕林東清. 知識管理理論與實務〔M〕.北京: 電子工業出版社，2005 〔2〕林榕航. 知識管理原理〔M〕.廈門: 廈門大學出版社，2005 〔3〕王廣宇. 知識管理――沖擊與改進戰略研究〔M〕.北京:清華大學出版社，2004 〔4〕徐瑞平, 王麗, 陳菊紅. 基於知識價值鏈的企業知識創新動態模式研究〔J〕.科學管理研究, 2005, 23(4): 78-81 〔5〕陳菊紅, 王能民, 楊彤.供應鏈中的知識管理〔J〕.科研管理, 2002, 23(1): 98-102 〔6〕David G. B., Richard G., Peter P. Inter-firm sharing of process knowledge: exploring knowledge markets〔J〕. Knowledge and Process Management. 2002. 9(1): 12-22.

⑧ 企業6S管理案例分析

企業6S管理案例分析

引導語：6S管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習慣也不能一下子就能改變的。下面是我為你帶來的企業6S管理案例分析，希望對你有所幫助。

一、項目背景:

浙江省某民營企業老闆姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，後來做起小生意，當時適逢內衣製造業迅猛發展起來，他就選擇了做內衣的加工。於是，家裡的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數達500多人;李老闆本應該開心，可他犯愁了——工廠應該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什麼進展，企業要做大他就更沒信心了。

分析：1工廠管理上有問題嗎?表現在那些地方?

2如何改善?

3企業的競爭力是什麼?

4如何強化執行力?

二、生產現狀;

1、他經常到車間巡視，每天安排四個搬運工搬運車間的半成品，車間主任還說雜工太少，如要增加搬運工，但人工成本又增加，這如何是好?

2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區分，有時候出貨時少數量，找不到，出貨後又冒了出來，讓人哭笑不得。

3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。

4、機台有時候突然損壞，一修就是半天，還缺少零部件;電平車、縫車等根本沒保養，一壞就是半天，找不到零配件;

5、在車間現場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內，放在窗戶上。

6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的乾脆就把耳機插在耳朵內，不取下來。

7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網聯成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經還發生事故。

8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。

9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。

10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產品質量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產品價格又下降。

三、產生的後果

1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產，無法保證客戶的交貨期。

2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統計數據，最多隻是員工的計件數量，如果你問車間主任，今天的生產量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產品質量得不到保障，也不能按時出貨。

3、在車間，質量控制更是一筆糊塗帳，多少不良品，不良項目是什麼?不清楚，既然不清楚，能提高產品的質量嗎?

4、在現場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產品。正如有的人說，內衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。

四、改善思路;

1、首先要形成一種良好的企業氛圍，要潛移默化慢慢讓所有的員工改變陋習，形成好的習慣。不能過急，也不能沒感覺，員工都希望自己有價值感，工人都喜歡一個好文化的企業，您還怕流失工人嗎?你的企業肯定會做強;

2、要有制度，企業小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規劃自己的組織結構，明確各自職責，一定要清晰和細膩。作業指導書、質量標准、各部門的工作銜接要理清。

3、要有監督機制，凡事要有計劃，要執行，並監督是否有效的`執行，企業的執行力不行，管理人員無責任心，一定要培植。

4、要數據化，每天的生產數量及質量要有統計報表，要分析，要改善、並要做預防措施。沒有數據，無法管理好自己的工廠。

5、要有持續改進的意識，企業沒有最好，只有更好，管理者要善於發現問題、分析問題和解決問題;

6、要建立績效考評機制，管理人員及工人不僅要與生產業績，還要與質量掛鉤，還有他們的敬業精神和協調方面也要掛鉤;

五、項目執行

1、推進6S管理的基本原理

心態變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。

2、推行步驟

階段

步驟

具體作業內容

准備階段P

第一步

高層承諾、做好准備

第二步

成立6S管理推進領導小組

第三步

6S管理推行方案

第四步

宣傳造聲勢、教育培訓

實施、評價階段DC

第五步

局部推進：

1、現場診斷

2、選定樣板區

3、實施改善

第六步

全面啟動：

4、區域責任制

5、制定評價標准

6、評價診斷、檢查監督和考核

7、進行6S管理評比、競賽

鞏固階段A

第七步

維持6S管理成果(標准化、制度化)

第八步

挑戰新目標

3、局部地推進6S管理

局部推進6S管理，又分為四個階段：

(1)現場診斷

(2)選定樣板區

(3)實施改善

(4)確認效果

4、全面推進

(1)改善布局

(2)規劃生產現場

(3)改善物流

(4)減少搬運

(5)精簡業務

(6)會議的6S管理

(7)文件資料的6S管理

5、6S管理考核及競賽

五、項目成果

1.改善和提高企業形象

整齊、整潔的工作環境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由於口碑的相傳，企業成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業的威望。

2.促成效率的提高

良好的工作環境和工作氛圍，再加上很有修養的合作夥伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。

3.改善零件在庫周轉率

需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的周轉率。

4.減少直至消除故障，保障品質

優良的品質來自優良的工作環境。工作環境，通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。

5.保障企業安全生產

整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發生大為減少，安全有了保障。

6.降低生產成本

企業通過實行或推行6S管理，極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。

7.改善員工的精神面貌，使組織活力化

明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，並帶動改善意識形態。

8.縮短作業周期，確保交貨

通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業的管理就一目瞭然，使異常的現象很明顯化，便與及時處理，從而使作業效率提高，作業周期相應地縮短，確保交貨日期。

六、客戶評價

一、現場大有改進。

各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。

二、員工的素質有所提高。通過6S管理活動，使員工學到了很多知識，逐步養成按規范行事，按規定操作的習慣，並且能監督別人的行為。

三、員工的安全意識加強了。上班時能自覺戴上安全用品，熟悉廠配置的消防器具及安全通道;

6S管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。

需要有一個過程，它要求我們不斷的創新、不斷的監督考核、不斷的PDCA循環，讓6S管理在現在、在將來不斷精益求精，促進企業經濟效益的持續增長。

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⑨ 做好童裝店都是怎麼一個流程和方法還有童裝的規律

第一.選品牌1、一般是強強結合，如客戶資金實力強+一、二類城市主商圈或一流商場專櫃+50平左右營業面積，可選國際品牌，Nike、Adidas。也可選一些成人裝企業剛推出的童裝，如安踏、李寧、康奈、361、七匹狼等，這些企業童裝剛上市，市場空白區域多，這些廠家做服裝出身，具備一定優勢，有不少還是上市公司。

2、實力差，擬在三四級市場商圈或社區開店，就選價位較低童裝，知名度、價位低童裝，加盟條件較優惠，可在批發市場進貨，如北京百榮、濟南濼口、沈陽五愛、石家莊南三條、西安康復路等。

3、資金實力和商圈介於兩者間的最難選擇，這就要客戶打n個電話咨詢。現國內童裝銷量最好的是巴拉巴拉，北方有派克蘭帝、水孩兒，上海有好孩子、麗嬰房、巴布豆等，廣州也有許多。拿派克蘭帝舉例，某些城市做的好，市場飽和，如大同派克蘭帝做的火爆，其他人肯定沒機會加盟。08年底我去通遼出差，發現那裡派克蘭帝商場專櫃已撤，該品牌在通遼的失敗，導致通遼其他客戶選該品牌時非常猶豫。一個牌子在一個城市做失敗，重新招商很困難。碰到這種情況，還要多調查，找原老闆或商場了解情況，再電話或親自去廠家考察，如導致該品牌失敗的因素已消失或能克服，就去做。如該品牌沒在所在城市出現，也要分析原因，該品牌的價位和風格、款式是否適合所在城市消費群體。如南方有些童裝廠家開發的棉服和羽絨服禦寒性能差，不能抵禦東北或內蒙的寒冷或上市時間遠落後所在城市天氣，如新疆和滿洲里在10月底已很冷，冬裝還未到貨的話，就非常影響客戶銷售。晚到一天，就會失去一天銷售，就會被競爭對手領先，就會虧損。

4、有些品牌不要求開專賣店，如開童裝超市或兒童用品綜合店面就可選擇。有些從童裝衍生出其他兒童用品的廠家現在也都在大張旗鼓地開生活館，比如上海的博士娃。

第二、選址

選址重要性不言而喻，童裝店選址一般在醫院、幼兒園、婦幼保健站或當地集中的童裝一條街或兒童用品一條街。如加盟的品牌知名度較低，最好不要選新商圈，這些商圈可能需1-3年才有足夠人氣，有些步行街開發3年後街可羅雀。這種地方，租金低，但沒人氣。新開商場也一樣，2007年南京中央百貨開的淄博店和王府井開的石家莊店均以慘敗收場。所選門店在5年內不拆遷，所選商場最好是當地最好的老商場，新商場慎重選擇。

1、做商場要考慮所選商場人氣，同等價位或品牌知名度的童裝銷售量如何，最好能調出真實數據。還要考慮商場進場條件，扣點、店慶費、促銷費、保底等。新品牌想進駐成熟的商場可能會費周折，需暗箱操作，即使進去了會因完不成保底被淘汰。有個上市2年的牌子為進石家莊北國商城和長春歐亞商場，客戶把商場經理搞定，但銷量不好，搞不定市場和消費者，最後還是被清場。進商場選在春節後或秋裝上市前，這個時候商場會調整各童裝專櫃位置，銷售不好的童裝就會被清退或自己退出。

商場專櫃優點：有一定人流和銷售額，如選商場在當地有影響力，易於品牌傳播，投入精力少。缺點：費用多。

2、商業街兩邊店人流不一樣，相鄰店面人流也有差別。可在一段時間內觀察、記錄、比較、分析後確定。有些童裝價位和款式適合在成熟大型社區附近開專賣店。特別是開綜合兒童用品店，80-150平米，店裡有童裝、玩具、用品、食品、飲料、文具等，還可開設嬰兒理發、洗澡、游泳等業務，如是兩層樓，還可開設孕婦課堂或育兒課堂，或舉行各種益智類培訓班等。

專賣店優點：可討價還價，自定促銷活動、店面陳列等;經營越長，回頭客越多;缺點：如選錯，無目標群體，房租會成最大成本。

第三、訂貨

廠家一般在3月左右開本年度秋冬裝訂貨會，7月左右開明年春夏訂貨會。有的牌子春夏秋冬分別開，比如Nike kids。

童裝分類：

1、分男、女童，從年齡上分嬰童，台或港也叫寶寶服(0-3歲，尺碼：(59 、 66 、70、80 、90)、小童(3-6歲，尺碼80、 90、100、110)、中童(6-11歲， 110、120、130 、140、150)，大童，也叫少年裝(11-16歲，尺碼：140-170、175、180)。現兒童身高南方差異大，所以一般按尺碼區分多些。嬰童、小童等稱呼也有其他說法，不要緊，按尺碼分或入鄉隨俗可。

2、從季節上分春夏秋冬，即春裝、夏裝等。

春秋季:馬甲、襯衫、T恤、夾克風衣、套頭衫、九分褲、長褲、長裙、背帶褲、運動套裝。

夏 季:套裝、短裙、連衣裙、T恤、襯衫、七分褲、短褲、上衣等。

冬 季：羽絨服、羽絨馬甲、厚棉服、薄棉衣、棉套裝、棉馬甲、厚長褲、棉褲、夾長褲等。

配 飾:背包、帽子、內衣、禮盒、圍巾、手套、襪子、等。禮盒是配飾中一個重要部分，有些小牌子的禮盒銷量相當不錯。

廠家往往會對商品按照年份、季節、款式、顏色、尺碼進行分類，熟悉商品的人一看貨號就知道是哪年衣服。

訂貨注意：

1、根據童裝店營業面積算出要陳列衣服數量，據廠家做的效果圖中中島、邊櫃數量計算。中島側掛橫桿是1.2米，春夏秋裝掛20件左右，冬裝15件左右;正掛衣服春夏秋掛5件左右，第一件掛成一套;正掛放2-3個掛鉤;中島疊2-3摞，2-3件/摞。此外，還要考慮盈虧平衡點。

2、據氣候特徵定，春夏裝比例4.5：5.5，秋冬裝也一樣。褲子和上衣比例是4.5：5.5，上衣多。海南客戶不能訂冬裝，東北客戶冬裝相應多些。

3、訂貨預留20%左右庫存，如店內陳列衣服1000件，要訂1200件，陳列衣服銷售後，不可能等進貨後陳列，而是從庫房拿出。

4、廠家訂貨會童裝陳列按故事、系列分，如認為這個系列暢銷，就集中訂購該系列，不提倡打亂系列，設計師就是讓每個系列內童裝易搭配。如09年Nike kids有一系列是城市小子，大部分客戶看好就集中訂購該系列。當然，也不絕對，有些聰明的老闆和童裝顧問很會將不同系列搭配，給人耳目一新感覺。

5、具體到每款服裝，新客戶是中間大碼訂量大，兩頭尺碼訂量小，如100、110、120、130、140四個尺碼，最低起訂量是1、2、2、1，100碼最低起訂量1件，110和120碼2件……老客戶訂量往往一樣，江蘇有位客戶訂購某幾款羽絨服時，乾脆50、50、50、50手下單。訂購休閑類童裝男女比例一般4.5：5.5;像Nike kids、Adidas kids運動類男童比例要高於女童。

6、結合優惠政策，廠家一般會有訂購多少萬，享受幾個點的優惠或其他物料支持政策，差不多加單，差得多不加。

7、考慮搭配和過季服裝：訂羽絨服就要訂配套毛衣、襯衣(或內衣、T恤);訂過季服裝可搞促銷，拉動正季服裝銷售。

第四、裝修和陳列

一、 訂貨和裝修可同時進行，先說裝修。

1、效果圖一般由廠家設計，像Nike等大公司由指定公司裝修，客戶掏錢可。有的品牌全國統一形象要求較嚴，客戶可向廠家購買道具，有的廠家會給予一定支持。

2、如客戶自己裝修店面或做道具，選裝修公司要注意，找2個以上公司報價。如選品牌是中檔以上，裝修時找裝修公司，不找街頭游擊隊。拿廠家出具效果圖讓負責裝修的一看，分別對比，就能感覺優劣。當然，要選報價低、信譽好的公司。合同中，註明分期付款，留5-10%尾款和售後服務掛鉤;竣工超時，如何懲罰等。

3、如專賣店或專賣櫃屬於商場，裝修時還要給商場交裝修押金及物管費、水電費，還要客戶收施工人員照片去商場辦證件。如找到是常給商場裝修的公司，那他們熟悉商場程序。要提示的是，商場會對裝修結果驗收，消防部門也要驗收，驗收結果和押金掛鉤，不合格扣押金，客戶記得壓裝修公司的款，如不合格，要求裝修公司整改至合格，把押金全部退回。裝修一般不動消防噴淋頭，費用高。

4、裝修時不要把高櫃和牆固定，如碰上門店拆遷或房東漲租就不得不重選址或停生意。以前濰坊和鄂爾多斯客戶都出現過此情況，一是拆，一是房東把門面高價租給別人。如包工包料，客戶要對照裝修公司報價單一項項驗收材料、品牌等，有的裝修公司會在用料品牌、量上做手腳。如報價單上用立邦漆，就進行驗收清楚。報價單用100米電線，也要看個差不多。報價單後加一欄就是「驗收」欄，每項工程結束客戶要對照效果圖進行驗收。

增減項目，裝修過程中，有的項目可能會減去，有的會增加，這些客戶也要注意。客戶要和裝修公司對增減項金額重新談判。

5、有門頭的要提前做，廣告先行。我公司去年在北京望京開的街邊店，商場不讓在圍擋上出現促銷字樣，我變通了一下，讓裝修公司在圍擋上噴商標、廣告活動宣傳語，當時做的是以舊換新活動，把我改編的詩句噴上去，商場沒說啥，要學會打擦邊球。提前找關系，疏通某些部門，青島Nike kids店開業，由於客戶在當地有一定社會關系，他在裝修時交納費用較少。

6、購買掛鉤、衣架(有的廠家配)、a條、層板時，和賣家說好多退少補，以免浪費。購買模特數量可參考廠家意見。店內要有休息凳，有條件可放兒童桌椅，門口可放喜洋洋搖擺機。電腦、音響、led顯示屏、兒童vcd、條幅、dm宣傳單等。

二、陳列

陳列為讓衣服說話，讓消費者連帶購買。

1、如店內無大灰塵，或廠家無特殊要求。在裝修尾期，即提前陳列，不能等兒童已穿羽絨服時才陳列羽絨服，賣冰糕從冬天開始!陳列衣服時即可對童裝顧問進行商品知識、陳列知識、銷售技巧培訓。好的商場要求童裝專櫃每半月換一次陳列。

2、陳列口訣：劃中心、分陳列、重點展、疊圖案、掛人樣、正側間、色彩配、動感化。

1) 劃中心：客戶第一眼看到的形象牆是陳列中心，黃金位置位於腰部和頭頂稍高范圍。不能過高或過低，要照顧我國女性身高。

2) 分陳列：以形象牆為中心分男、女童區，或童裝、用品區。童裝再細分嬰童、小童、大童區等。嬰童裝要接近內衣和用品(奶瓶、奶嘴、奶粉、吸乳器、磨牙器等)陳列位置，促進連帶銷售。

3) 重點展：廠家每季著重推薦的服裝，要穿在模特身上或正掛在黃金位置或做疊裝，模特身上或黃金位置的服裝易銷售。

4) 疊(攤)圖案：冬裝中羽絨服不能做疊裝，其他衣服都可做，用2-3件衣服把衣服上圖案疊出來，一件衣服上有米奇圖案，三件衣服分疊腦袋、軀干、腿，疊成「豆腐塊」，三件衣服顏色可同可異。還可將上衣和褲子分別攤開擺放在展示台上，或把數件同款衣服按大碼在下，小碼在上的方法攤開摞起來，顏色上可深淺相間或同顏色，給人貨賣一堆山的感覺。

5) 掛人樣：正掛第一件衣服要內衣、襯衣、毛衣、羽絨、褲子搭配好，像真人穿著。內衣袖口、毛衣要拉伸出來，領口要分別立起來，製造「酷」感。把其中一條褲腿挽起。對稱陳列男童裝或女童裝，如男童挽右褲腿，女童則挽左褲腿。

6) 正側錯：正掛側掛錯開，上面正掛上衣、下面側掛和上衣配套的背心、內衣、襯衫、毛衣、褲子等。

7) 色彩配：色彩上下、左右呼應，正掛或模特身上穿的一套衣服，如上衣領口或袖口是花邊的，那褲子最好是花邊牛仔褲或其他花邊褲;左邊正掛或模特身上是紅內衣+白外套，右邊就白內衣+紅外套。左邊藏青外套，右邊就藏青褲子。

8) 動感化：正掛或模特身上的外套袖口要塞到外套或褲子口袋，似兒童手插衣兜狀;褲腿里塞單光紙，褲腿用大頭針在腘關節處別起來，做小孩曲膝蓋狀。

3、模特穿著

1) 全身模特：童裝模特高度一般有60、80、100、110cm等，最好購買軟體模特，胳膊和腿可據需擺出不同姿態。全身模特身上衣服搭配要和當時氣候呼應，冬天就要穿上內衣、襯衣、毛衣、外套、褲子等。全身模特可放在櫥窗、嬰童全身模特可擺在高於中島的邊櫃層板上。半身模特：往往放在形象牆兩側，主要穿一些著重推薦的衣服。

2) 特殊搭配：不同款、顏色衣服可穿在同一模特身上，如長袖T恤+半袖襯衣+半袖T恤+不同款式的褲子，裡面大碼，外面小碼，外面褲腿挽起來。領口、袖口、下擺翻起來，引起顧客注意。女模特可T恤+吊帶+開領衫+由里到大裙子+小裙子，裙擺用漁線拉起，遠處看似孔雀開屏，或穿一件裙子，做像夢露樣的經典造型。

3) 幾點常識：吊帶裙、背心(坎肩)里要配內衣或其他衣服，不單獨陳列。

第五、開業和業績提升

童裝銷售淡旺季明顯，講究提前訂貨、陳列。淡季要採取反季、特價、花車及其他促銷活動提升業績。

從旺季來臨到旺季過去，童裝銷售價格由高到低，先原價或高折扣銷售，隨時間推移，服裝由全碼全號變成斷碼斷號，價格也逐漸降低。注意春季可銷售秋裝，秋季可銷售春裝。

一、導購(童裝顧問)

1. 招聘：選責任心強、踏實、愛學習、愛總結、有責任心、心態好、有服裝鞋帽銷售經驗、有野心，最好是年輕媽媽能站在消費者角度想問題。

2. 培訓：充分利用廠家資源，加強對顧問培訓。天津Nike客戶，開業前一月就請我給顧問培訓了兩整天。這種培訓無疑會幫助顧問提升銷售業績。建議客戶每周確定周一上午10：00-11：00為學習時間，顧問可互相學習、統一看VCD或請老師培訓。開展銷售技巧、童裝知識學習，挖掘成功銷售案例，特別是發展會員客戶較多的顧問。

3. 日常管理：把業績管理和提升工作品質結合起來，以消費者滿意度為考核指標。好顧問會陳列搭配，也會上下、內外、薄厚或同款式、不同顏色搭配銷售，但如客戶買了一堆衣服，感覺花了冤枉錢，第二天退貨。那這種成功就是失敗。要培養顧問為自己工作的理念，做好每件工作，不管是簡單問好，還是打掃衛生，更要登記好每天進店人數，主動調陳列和補貨。本著多做一點，消費者滿意度就增加一點，工資就能多拿一點的心態去做。

4. 薪酬管理：工資考核要和業績、消費者滿意度掛鉤，杜絕為業績損壞品牌的行為。試用期顧問也要考核，有能力的客戶可對顧問採取「內部分公司」考核法，假設該店是一個公司，單獨核算成本、費用、利潤，軟指標是消費者投訴率、會員人數增長率、品牌美譽度等。

二、從試營業開始不斷推出促銷活動

1、以打折商品為噱頭，口號是「好孩子公司童裝19元起」。採取尾數定價法，即8.9折、7.9折、6.9折和189元、179元。或採取購買件數越多折扣越低的辦法。特價商品明碼標價，讓店長有靈活性，杜絕店長舞弊。

2、花車促銷，花車里的打折衣服會引起許多客戶翻看和購買。商場花車促銷需申請、付費或參與商場整體促銷。

3、公益活動效果最好，如舉行以舊換新或其他公益活動，還可進行低碳素材的兒童繪畫、作文、漂亮寶貝評比等活動。以舊換新即為貧困地區孩子提供了捐助物品，還提升了業績和品牌知名度、美譽度。我在北京自營店做的以舊換新促銷活動，開始帶來的銷售額才13%，目前已佔到40%，店裡舊衣服堆積如小山。

三、業績提升

1、客單價提升、進店人數增加、坪效提高、回頭客增加、知名度、美譽度不斷提升。以上數據提升是努力方向。

2、用進銷存系統結合商品、時間、天氣、導購、消費者等進行分析，擴成功，減失敗。科學訂貨，降庫存，盈利就會增。

3、向廠家、其他地區客戶、同行學習和溝通，掌握廠家動態，學習其他地方成經驗和本地同行成功經驗。

4、旺季提前補貨，如長春客戶為迎接元旦旺季，補貨單11月底就要給廠家。旺季到來，補貨客戶多，物流繁忙，可能堵車，可能有暴雪。早上櫃，比競爭對手快半拍。

5、開網店，有的廠家支持客戶開網店，實體店+網店無疑也能提高銷售額，如店大或店多，還可目錄銷售。

6、店主經營能力提升

1) 喜歡學習:能摸索規律，總結行業特點和成功經驗，就越做越輕松。否則即使是Nike和Adidas也會虧損、倒閉。

2) 善招聘、管理、考核:店主要提高管理能力，解決好店員招聘、管理和考核，有的店主不聘營業員，自己上陣，結果不如營業員會賣，銷售上不去;有的店主不會管理和考核店員，吃大鍋飯。管理是門藝術，要對員工進行人性化管理，所謂經營人心，不能像諺語那樣：人哄地皮、地皮哄肚皮。

3) 心態好：要想富，開久鋪，有做百年老店的思想。做兒童用品不會一夜暴富。開業好，不等於以後好;開業不好，不等於以後不好。經營好的標志就是在店面附近街頭隨機採取幾位兒童或家長，提及率達到20%或更高。

第六、童裝市場現狀和發展趨勢

一、 童裝市場現狀

童裝市場被譽為服裝行業最後一塊蛋糕。除了原來做品牌童裝的企業，如派克蘭帝、水孩兒、巴布豆、小豬版納等，新增許多成員，格局多樣化。

1. 成人擠小孩，國內大企業開發的童裝，如李寧、安踏、七匹狼、森馬、361等。

2. 國際品牌，Nike、Adidas、迪斯尼等。

3. 卡通品牌，剛興起的海爾兄弟童裝、喜洋洋、虹貓藍兔等。

4. 進口品牌及出口轉內銷品牌，原童裝外貿企業遭遇金融危機後，重心轉向國內，外銷改內銷;有的是引進國外童裝品牌，做大中華區總代。

二、發展趨勢

a) 運作品牌化：世界500強成功經驗告訴我們，品牌是必由之路，也是必然之路。

b) 終端超市化：Zara、優衣庫大行其道就是證明。