娃哈哈進軍童裝市場

1. 名人受挫折成功的事例勵志

挫折是石，敲碎你天馬行空的想像;挫折是火，燒凈你自私無知的心靈;挫折是水，洗滌你無理野蠻的思想。我精心為大家搜集整理了名人受挫折成功的事例，大家一起來看看吧。
名人受挫折成功的事例篇1：越王勾踐
春秋時期，吳王夫差憑著自己國力強大，領兵攻打越國。結果越國戰敗，越王勾踐於是被抓到吳國。吳王為了羞辱越王，因此派他看墓與喂馬這些奴僕才做的工作。越王心裡雖然很不服氣，但仍然極力裝出忠心順從的樣子。吳王出門時，他走在前面牽著馬;吳王生病時，他在床前盡力照顧，吳王看他這樣盡心伺候自己，覺得他對自己非常忠心，最後就允許他返回越國。

越王回國後，決心洗刷自己在吳國當囚徒的恥辱。為了告誡自己不要忘記復仇雪恨，他每天睡在堅硬的木柴上，還在門上吊一顆苦膽，吃飯和睡覺前都要品嘗一下，為的就是要讓自己記住教訓。除此之外，他還經常到民間視察民情，替百姓解決問題，讓人民安居樂業，同時加強軍隊的訓練。

經過十年的艱苦奮斗，越國變得國富兵強，於是越王親自率領軍隊進攻吳國，也成功取得勝利，吳王夫差羞愧得在戰敗後自殺。後來，越國又趁勝進軍中原，成為春秋末期的一大強國。
名人受挫折成功的事例篇2：宗慶後
作為白手起家的成功創業人物，宗慶後一路的創業歷程又是如何呢?

1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創業歷程。

1988年，企業成功開發投產娃哈哈兒童營養液，成立杭州娃哈哈營養食品廠。兒童營養液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由於功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。

1991年，為擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100餘人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼並了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼並後，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現扭虧為盈。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼並取得成功，娃哈哈初步形成規模。

1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合佔51%。亞洲金融風暴之後，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶後帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純凈水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑借在渠道上的優勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。

1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關系的公司。這些公司大多建在西部和老區，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。 這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優勢，高起點進軍童裝業.

2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

2004年，娃哈哈實施“全面創新”戰略，營養快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業擺脫了同質化競爭。

2007年，在宗慶後的帶領下娃哈哈營業額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶後曝料：達能欲以40億元低價並購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，並表示對宗慶後在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

2007年4月9日，達能要求宗慶後作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業利益。6月4日，達能在美對宗慶後之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶後辭去合資企業董事長並發表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區總裁范易謀與中國區主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。

2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。

2009年9月30日，達能發布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方夥伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創了讓國外企業為中國貼牌生產的先河。 這一年，宗慶後被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。

2011年，全年集團公司實現營業收入678.55億元，同比增23.65%。

2012年，67歲的宗慶後再次成為中國首富，財富總額為630億人民幣。
名人受挫折成功的事例篇3：林肯
林肯是美國最偉大的總統之一,但他更是一個從種種不幸、失敗中走出來的堅強的人.如果不是因為具有那種面對苦難,堅強以對的精神,他就不會在經歷了如此多的打擊之後,還能進駐白宮.

1816年,家人被趕出了居住的地方,他必須出去工作,以撫養他們.那一年他還不到10歲.

1818年,母親去世.1831年,經商失敗.

1832年,競選州議員,但落選了.那一年,他的工作也丟了,想就讀法學院,但又進不去.

1833年,他向朋友借了一些錢,再次經商,但年底就破產了.接下來他花了16年的時間,才把欠債還清.

1834年,再次競選州議員,這次命運垂青了他,他贏了!

1835年,訂婚後即將結婚時,未婚妻卻死了,因此他的心也碎了.

1836年,精神完全崩潰的他,卧病在床6個月.

1838年,爭取成為州議員的發言人,但沒有成功.

1840年,爭取成為選舉人,但失敗了.

1843年,參加國會大選,但落選了.

1846年,再次參加國會大選,命運第二次垂青了他,他當選了!而且前往華盛頓特區,表現也可圈可點.

1848年,尋求國會議員連任,但失敗了.

1849年,他想在自己的州內擔任土地局長的工作,但被拒絕了.

1854年,競選美國參議員,但落選了.

1856年,在共和黨的全國代表大會上爭取副總統的提名,但得票不到100張.

1858年,再度競選美國參議員,再度落敗.

1860年,當選美國總統.

有人曾為林肯做過統計,說他一生只成功過3次,但失敗過35次,不過第3次成功使他當上了美國總統.事實也的確如此.而最終使他得到命運的第三次垂青,或者說爭取到第三次成功的,完全是他的堅強.在他競選參議員落選的時候,他就說過：“此路艱辛而泥濘,我一隻腳滑了一下,另一隻腳因而站不穩.但我緩口氣,告訴自己,這不過是滑一跤,並不是死去而爬不起來.”

我相信,只有面對任何困難都永遠堅強的林肯才能說出這樣的豪言,第二個人是萬萬不能的.而只有面對任何困難都堅強如林肯的人,才能像林肯那樣,在跌倒無數次後,登上金字塔的塔尖.

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2. 宗馥莉接任娃哈哈後，哇哈哈的發展前景將會怎樣

宗馥莉接人娃哈哈後，娃哈哈的發展前景依舊是比較困難的。

中國連續多年快消品行業的老大是娃哈哈，2013年最高峰銷售額達到782億，不過，大佬現在形勢也是很危急的。

幾年前，宗慶後老先生說，娃哈哈在2014年要銷售額達到1000億，現在從最高峰的將近800億的銷售額下滑到了2017年的464億，相比去年下滑64.6億元，距離1000億目標，一半都達不到了，確實有些令人嘆息。

哇哈哈受制於傳統的思維，難以適應互聯網的變化，互聯網時代的個性化，碎片化的特徵，娃哈哈很難通過傳統的營銷體系去把握，因此，衰落是必然的。用傳統的思想去做互聯網一定是失敗了，現在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是這么一個產品。

3. 娃哈哈果奶是那裡生產的

1987年，娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立。創始人宗慶後帶領2名退休教師，憑借14萬元借款，開始艱難的創業。

1988年，與浙江醫科大學營養學系合作，成功開發出中國第一支「兒童營養液」。隨後，娃哈哈兒童營養液一炮打響，掘得第一桶金。

1990年，娃哈哈兒童營養液產值突破億元大關。「發生在小學校園里的經濟奇跡」，開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

1991年，只有100多人的娃哈哈兒童營養食品廠兼並了2000多人的國有企業杭州罐頭食品廠，成立杭州娃哈哈食品集團公司。「小魚吃大魚」的兼並舉措，在經濟界引起了巨大的震動，使娃哈哈聲名鵲起。

1992年，在元旦開展的「果奶免費大贈送」促銷活動中，幾十萬瓶果奶在發放點被搶一空，在杭城引起轟動，一舉打開了果奶市場。

1993年，位於杭州經濟技術開發區的下沙生產基地舉行開工儀式，從此拉開了「生產上規模、產品上檔次、管理上水平」的二次創業歷程。

1994年，響應國家「對口支援三峽庫區建設」的號召，在重慶涪陵三家受淹特困企業的基礎上成立首家娃哈哈外地公司，跨出了娃哈哈「西進北上」的第一步。

1996年，娃哈哈與法國達能、香港百富勤共同投資組建的五家合資公司，在浙江人民大會堂宣告成立。合資引進了4500萬美元，在一定程度上推動了娃哈哈的發展。

1996年，引進國外「太空水」概念，採用先進的二級反滲透技術和臭氧殺菌工藝，開發出安全、衛生的娃哈哈純凈水，掀起了一場飲水革命。

1998年，在對原漿經過上千次的試驗和改進，成功開發了中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂。幾年後，非常可樂與「兩樂」形成鼎立之勢，粉碎了「洋可樂不可戰勝」的神話。

1998年，娃哈哈產量、銷量、利稅、利潤各項經濟指標首次超過競爭對手，位居中國飲料行業首位，開始成為中國飲料行業的龍頭企業。

1999年，杭州市上城區政府批復同意娃哈哈集團公司職工持股實施方案。通過改制，娃哈哈員工成為企業的股東。

2002年，娃哈哈在北京召開新聞發布會，正式宣告進軍童裝業，在全國開設了800家童裝專賣店，邁出了跨行業經營和多元化發展的第一步。

2003年，娃哈哈實現銷售超100億元，瓶裝飲用水產銷量達到202萬噸，超過世界排名第一的達能集團，成為新的世界「水冠軍」。

2004年，公司召開四屆一次職工代表大會，提出「營業收入1000億元」的「三次創業」目標，實施「走出去」戰略，實現娃哈哈從中國走向世界。

2005年，娃哈哈自主開發的營養快線，以一股勢不可擋的氣勢席捲整個飲料市場，創下上市當年實現銷售近8億的奇跡，打開了新一輪產品創新的序幕。

從2001年到2005年，娃哈哈連續五年上榜中國 「最受尊敬企業」。娃哈哈贏得了社會各界的普遍認同和尊重。

2006年，繼科委分析中心認定為國家級實驗室後，公司技術中心通過了國家級企業技術中心的評審，為娃哈哈卓越品質提供了強大的保證。

到2007年，娃哈哈通過「西進北上」戰略在全國26個省、市、自治區建立了40多個生產基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產線。

4. 如何辨證看娃哈哈與太子奶殺入童裝業

娃哈哈與太子奶開始生產童裝了，有一種聲音是娃哈哈從原來做食品飲料的現在開始做衣服了，違背了品牌延伸的關聯度原則。而《品牌延伸的八大鐵律》中指出的品牌核心價值中心論告訴我們，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。 由於娃哈哈這一品牌天然（即使從未經廣告傳播）就具有「歡樂、童趣、喜氣"的色彩，再加上娃哈哈的兒童果奶廣告中也大量出現孩子蹦蹦跳跳的場面，從這個意義上講，娃哈哈在消費者心目中不僅僅是具體的純凈水、果奶等產品，「童趣"無疑是娃哈哈品牌的核心價值與重要聯想之一。這種核心價值恰好是兒童喜歡一個童裝品牌所必需的，因此按照品牌延伸中的核心價值中心論原則，娃哈哈延伸到童裝是完全可行的。同樣太子奶的廣告也是圍繞著孩子展開，品牌也有濃郁的兒童傾向，延伸到兒童服裝、化妝品應該不會導致消費者的反感。 正因為太子奶目前談不上很成功，所以更應該移動一下自己的乳酪去從事童裝。太子奶不是沒有努力過，投入也不是不猛，僅在98年就在中央台黃金廣告段位投過一個8000多萬的標，但由於兒童酸奶行業早已經被娃哈哈、樂百氏等霸主品牌牢牢占據，太子奶的發展一直平平而已。再在兒童酸奶折騰下去意義不大，不如利用自己開發兒童酸奶中形成的品牌力往發展空間很大且還沒有形成霸主品牌的童裝行業延伸。當然，成功的前提是太子奶有融資能力獲得足夠的資金。 至於擔心娃哈哈品牌既走成人食品飲料路線又走童裝路線會造成品牌模糊的擔憂是多餘的。兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為成人婚慶的首選喜糖。如果娃哈哈品牌的兒童色彩真的會影響成人食品飲料的推廣。那麼，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為消費者看到海爾商標上的兩個小孩也多少會產生一點童趣，而電器的購買者無疑都是成人。有一定兒童味的品牌並不是只能用於兒童產品的推廣。相反由於充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得部分成人的特殊親睞，至少不至於產生反感與排斥。同樣娃哈哈賣好了成人產品後並不意味著對兒童的吸引力就比如消減。一個強勢品牌在消費者的心目中的形象完全可以是多樣的。正如毛澤東同志在全國人民心中是偉大的政治家，但這並不妨礙大家同時承認他是一個位了不起的軍事家、詩人、書法家、哲學家。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是，萬寶路從香煙延伸到毫不搭界的牛仔褲，寶馬從汽車延伸到休閑服飾都獲得了成功。維珍不僅將其品牌價值創新地運用於航空業，而且運用於保險、音樂、娛樂等行業，甚至延伸到可樂從百事、可口的虎口奪食。一句話，只要品牌核心價值與品牌的主要聯想能兼容新老產品，就有可能延伸成功。 當然，有可能延伸成功並不意味著肯定能成功。太子奶與娃哈哈要把童裝做成功必須要從資金、人力資源上給予保證，迅速熟悉新的產業，在營銷策略與品牌形象上進行創新： 飲料與服裝是不相關行業，迥異的運作規律很容易成為品牌延伸的滑鐵盧。這就是娃哈哈選擇達利國際做游戲夥伴的原因，而達利國際是有多年服裝經營經驗的老牌企業。這就使娃哈哈在人力資源與新產業的經驗有了保障，達利國際還將給予合資公司設計、生產、製造上的技術支持。

5. 宗慶後的勵志創業事跡介紹

作為白手起家的成功創業人物，宗慶後一路的創業歷程又是如何呢?下面我就給大家做簡單介紹。

宗慶後的勵志創業史

夢開始的地方

1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創業歷程。

1988年，企業成功開發投產娃哈哈 兒童 營養液，成立杭州娃哈哈營養食品廠。兒童營養液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由於功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。

1991年，為擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100餘人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼並了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼並後，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現扭虧為盈。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼並取得成功，娃哈哈初步形成規模。

初成規模

1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合佔51%。亞洲金融風暴之後，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶後帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純凈水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑借在 渠道 上的優勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。

1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關系的公司。這些公司大多建在西部和老區，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。

實力崛起

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。 這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優勢，高起點進軍童裝業.

2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

2004年，娃哈哈實施“全面創新”戰略，營養快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業擺脫了同質化競爭。

2007年，在宗慶後的帶領下娃哈哈營業額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶後曝料：達能欲以40億元低價並購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，並表示對宗慶後在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

2007年4月9日，達能要求宗慶後作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業利益。6月4日，達能在美對宗慶後之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶後辭去合資企業董事長並發表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區總裁范易謀與中國區主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。

2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。

2009年9月30日，達能發布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方夥伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創了讓國外企業為中國貼牌生產的先河。 這一年，宗慶後被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。

宗慶後的經營觀點

務實

固執的宗慶後堅信使自己成功的那一套 經驗 和規則，而對於主流企業理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什麼戰略?”宗慶後說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之後的事情，只考慮明天的事情。”

宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶後12天跑遍大半個中國。宗慶後不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。

在宗慶後看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實證 廣告 ”，廣告語沒有 文化 品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。

娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。

營銷網路

創立的獨特的聯銷體銷售模式，把3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格)，使得其經銷網路保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶後在成本和分銷體繫上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。

每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終採取保證金制度，堅持先款後貨的原則;二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌;三是對竄貨砸價等違規者處罰決不手軟。

多元化

2003年底，宗慶後說。“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須就認真去做一些多元化的事情。”

早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。年銷售額很快能達10億，並能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。

宗慶後眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊 蛋糕 。娃哈哈計劃推出“洗發露、沐浴液和護膚霜等”產品。

宗慶後對日化的關注，已有兩三年。他說，日化領域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內的企業進行反攻的時候了”。

在宗慶後眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值;而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規則。

大權獨攬

宗慶後常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶後認為：“你去看看中國成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團直到也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業內也盛傳“買一把掃把都要宗慶後簽字”。

宗慶後的辦公桌上沒有電腦。他仍喜歡用“硃批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，並在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經理的一份 報告 ，其開頭第一句話是：“根據您的指示……” 。

全民營變身

宗慶後強調， 2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實一分錢都沒投。”

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。

曾有人算了賬：按娃哈哈總資產66億，宗慶後的個人資產已達19.8億。娃哈哈內部的說法，比這個數字還要高出許多。

媒體披露，在仍屬於國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶後及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現交叉持股現象。在娃哈哈40餘家非合資公司背後，已查出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重。而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤

宗慶後的社會評價

關於宗慶後的傳聞很多：商業記者們習慣形容他為“霸王”，因為他崇拜毛澤東，把他的軍事戰略思想和治人理念應用於管理。一個擁有150多個分公司、3萬員工的龐大企業只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。杭州總部大樓里，一尊高大的宗慶後銅像赫然站立。喜歡用“硃批”的文件下達命令，有時親自撰寫每個月的銷售通報。有人見到其下屬經理的一份報告，開頭第一句是“根據您的指示……”不設副總經理，無董事會，購買一輛電動鏟車(外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚)也要親自批條，合資公司經理由他一人委任。即便是擁有51%股份的大股東達能，與之合作11年仍然水潑不進他的“宗氏王國”。分手時撕破臉皮，胡錦濤和薩科奇會面時都不得不討論此事，商務部出面調停，國際輿論倒向對手，但僵持兩年後的贏家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業秘聞與個人秘史，陰陽合同、偷漏稅事件、綠卡風波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創富的實業家形象，但2008年娃哈哈銷售額超過250億，利潤高達50.53億，同比增長50.36%，60個億、90多條生產線如期投下，彼時適逢全球金融危機，“達娃之爭”陷入白熱化……

無論爭議如何，誰也不能否認半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業天才和權謀老手。可眼前的他又分明謙和、恭順、寡言，衣著樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華，不見正值風口浪尖者慣有的意氣風發，但回答句句嚴絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業績時，一雙精氣內斂的眸子里才微微流露出一點驕傲和自負。

在娃哈哈內部，宗慶後的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。一方面管理層次減少，效率提高;另一方面，戒備和一人獨大也不言而喻。宗慶後概括自己的管理理念為兩點：“家文化”和“強勢開明”。“做企業如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行;反過來如果你太專制，人家也不幹。所以一方面要嚴格管理，令行禁止;同時也要考慮員工的利益，企業發展的收益要與員工共享，員工的生活水平要提高，做事要公正公開，再加上一些 教育 ，人家才會服你，怕你但不恨你。我從來不會罵人的，也不會辭退人，我的員工流動性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會說我什麼壞話。你看這么多年了，我的員工對我都很忠誠。”

事實證明， 他的自信不是沒有道理的。2007年，就在他高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工，及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發表了六封措辭相似的公開信：“抵制達能，擁戴宗慶後。”更富戲劇性的是，在達能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶後，不要達能。”他那被西方媒體冠以市場網路“ 編織 大師”的“聯銷體”模式，把幾千個一級經銷商、上萬個二級批發商和銷售終端串聯起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。

當然，不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經銷商賄賂而被處理 離職 的前娃哈哈某經理曾對媒體訴苦，說宗慶後知情後立時追查並刑事報案， 致使他不得不遠走他鄉。“他真是很狠的一個人，不留餘地。”但宗慶後卻予以否認，“如果真的報案他哪裡跑得掉?”另一位娃哈哈曾經的中層則向媒體爆料說，娃哈哈各部門的正職多為女性，因為宗老闆對人缺乏信任，尤其是男人。宗慶後聽後搖頭苦笑，一口報出了此人姓名，“你可以去我們公司了解了解，這是個油條型的人物，做了很多不應該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因為我們是校辦企業起家，有很多教師的家屬，後來發展起來男員工自然就多了。”

旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的，千萬、億萬都是社會的，宗慶後便是此話的現身說法者。一年365天天天都在工作，200天都在市場一線奔走，至少親自面見所有一級經銷商一次;沒有任何 愛好 ，亦鮮少交際，一天三頓在公司食堂15分鍾解決吃飯問題;不愛應酬，也沒時間應酬，除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費比員工還低;從不玩高爾夫等富人游戲，把跑市場下車間當運動，精力充沛猶勝小伙且無“三高”困擾，如無意外希望一直工作到90歲。

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6. 品牌延伸的現狀

本土品牌延伸現狀憂思
品牌延伸，對企業而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是萬劫不復的深淵，反觀我國本土品牌近年來延伸的現狀，不能不引起我們的憂思。

海爾的品牌延伸曾經取得很大成功，其產品從冰箱延伸到空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等許多家電產品領域，大大提高了企業的投資效益。然而，海爾品牌過度延伸的負面效果也開始浮出水面，其手機、電腦業務的發展不容樂觀，特別是手機業務虧損嚴重，2005年上半年虧損達6570萬港元，海爾手機業務的虧損導致海爾電器2005年凈虧損達4.33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤為1.1948億港元，2005年，海爾集團營收增長僅為0.3%。海爾曾將品牌延伸到醫葯行業也早已成為失敗的結局。

「國酒」茅台將品牌延伸到啤酒、葡萄酒，然而在消費者看來，茅台品牌的尊貴、歷史、厚重、權力、嫡傳的內涵很難同西洋、現代的啤酒、葡萄酒聯系起來，所以茅台啤酒、茅台葡萄酒的銷售業績一直不甚理想，茅台啤酒在征戰全國市場的時候，可謂屢戰屢敗，最終不得不龜縮到貴州當地市場。在茅台酒37億的銷售額中，茅台啤酒、茅台葡萄酒以及其它濃香型產品，總共銷售額還不到兩個億。

娃哈哈2002年在業務上又進行了一次大膽地跳躍，將品牌延伸到童裝市場，並宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，但一年多後，娃哈哈在全國僅開設了800多家專賣店便開始受挫。

春蘭本為空調第一品牌，然而春蘭品牌從空調延伸到了電視、冰箱、電腦等許多產品甚至汽車，延伸得太多太快，最後幾乎無一成功。

立白、田七等品牌，不但生產入口的牙膏，還生產洗衣、洗發、潔廁的產品，使消費者感覺很不舒服。

雕牌牙膏雖然廣告投放很大，在渠道等方面也有諸多「便利」，但終究銷量不佳，很簡單，大家都不願意「用洗衣粉來刷牙」。

奇瑞QQ有著驕人的業績，且已成為微型轎車的代名詞，但奇瑞品牌2006年相繼推出V5多功能轎車和A5轎車，前景令人擔憂。

……

品牌延伸是企業多元化經營面臨的重要戰略問題，品牌延伸正確與否，事關企業數千上億元資產的得失，甚至企業的命運。然而，我們太多的本土品牌只看到品牌延伸「一本萬利」的誘惑，卻忽視了品牌延伸也可能「萬劫不復」的厄運，本土企業品牌延伸頻頻失誤，不能不令我們再次認真探究品牌的延伸之道。

一、品牌延伸是把雙刃劍

雖然品牌延伸是企業加速發展的有效戰略，但品牌延伸卻是把雙刃劍，合理的品牌延伸是企業發展的加速器，使企業一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業發展的滑鐵盧，使企業面臨很大風險。

（一）品牌延伸的利

1、品牌延伸有利於充分利用品牌資產的價值

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的資源，而品牌延伸，則藉助已成功品牌的影響，不失為一條快速佔領市場的「綠色通道」。據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3000—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元。所以品牌延伸有利於充分利用品牌資產的價值。例如，西門子、飛利浦等品牌通過延伸，企業迅猛發展，成為同業翹楚。樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。

2、品牌延伸能提高品牌的整體投資效益

一方面，利用品牌的巨大影響，延伸新產品，可以大大節約創新品牌所需的巨額廣告、促銷等費用支出。原品牌的良好聲譽往往使消費者愛屋及烏，能在短期內接受其新產品。例如：步步高從無繩電話與VCD延伸到語言復讀機，沒做一分錢的廣告，但產品仍然供不應求。另一方面，企業為品牌建設所做的任何一項活動，如：廣告、公關、公益活動、促銷等等，品牌家族所有產品都能「大樹下面好乘涼」，從中受益。可見，品牌延伸能夠大大提高企業的投資效益。

3、品牌延伸能為品牌注入新鮮感，為其增加活力，為消費者提供更多的選擇

例如，可口可樂推出一系列延伸產品：健怡可口可樂、櫻桃可口可樂以及雪碧、醒目、芬達等。這些延伸產品的推出極大地豐富了消費者的選擇對象，為可口可樂家庭注入了新的活力。

（二）品牌延伸的弊

品牌延伸的美麗「光環」使許多企業難擋誘惑，然而，盲目的品牌延伸往往使企業步入陷阱，給企業帶來厄運。品牌延伸的風險表現在以下幾方面：

1、稀釋原品牌個性

品牌鮮明、獨特的個性是塑造強勢品牌的基礎和根本，而品牌盲目的延伸往往會稀釋品牌的個性。譬如立白，本來是洗衣粉專家，而立白卻將品牌延伸到牙膏、洗發水等領域，立白到底代表什麼？立白的品牌個性逐漸模糊。

2、一損俱損，風險系數大

眾多產品共有一個品牌，那麼其中某一個產品出現問題，則會「城中失火，殃及池魚」，損害原品牌及其它產品的聲譽，產生「株連」效應。當年南京冠生園的「陳餡月餅」事件，影響了全國各地冠生園月餅的銷售。

3、產生心理沖突

品牌延伸是利用原品牌的地位和形象，如果品牌延伸寬度太大，讓消費者產生心理沖突，消費者只能購買其一，或者兩者都不買，進而損害了整體品牌形象。例如，雕牌洗衣粉延伸到牙膏，娃哈哈生產童裝，活力28洗滌劑曾涉足飲料行業，999胃泰曾推出啤酒產品，榮昌「肛泰」延伸出感冒葯，都讓消費者產生心理沖突，結果使其品牌內涵陷入自相矛盾的境地。

二、品牌延伸規律性的探索

通過對許多品牌延伸成與敗的案例的分析，我們發現如下規律：

（一）品牌核心價值包容力的強弱，同品牌延伸力成正比

體現身份或表達情態型的產品，其品牌核心價值往往體現人的價值觀，表達情感，其品牌核心價值包容力較強，則品牌延伸力也較強。

例如：海爾的品牌核心價值是「真誠到永遠」，「真誠」的包容力很強，所以海爾的產品從冰箱延伸到彩電、空調、熱水器等幾十種家電產品，且獲得成功。又如，金利來的品牌核心價值是「男人的世界」，則其產品從領帶延伸到男性西裝、襯衫、皮帶等等。

功能利益型的產品，其品牌核心價值往往突出產品的功能等方面「賣點」，品牌核心價值包容力較弱，則品牌延伸力也較弱。

例如：飄柔的品牌核心價值是「柔順」，海飛絲是「去頭屑」，舒膚佳是「除菌」，那麼這些品牌的產品則很難延伸到其它類別的產品。
（二）品牌美譽度的高低同品牌延伸力成正比

美譽度較高的品牌往往擁有良好的信譽，所以其品牌延伸的新產品也往往能贏得消費者的信賴，相反，美譽度一般的品牌，其延伸的產品往往令消費者懷疑企業的動機和能力。西門子、飛利浦、海爾等品牌延伸的成功和其較高的品牌美譽度密不可分。

（三）一個品牌如果使消費者強烈感到代表某一類產品，則很難延伸其它種類產品

例如，IBM給人強烈印象是電腦，其產品曾經延伸到復印機，結果敗走麥城。無獨有偶，施樂幾乎是復印機的代名詞，但其產品曾經延伸到電腦，也揮淚退出。格蘭仕在消費者心目中已等同於微波爐，他們延伸到空調，自然受到消費者的排斥。

（四）品牌垂直延伸往往是死胡同

垂直延伸是指企業推出同品牌的低檔產品或高檔產品。

高品質形象推出低檔產品，往往稀釋了其原有品牌的價值，例如，近幾年來，茅台酒面對五糧液的攻勢亂了方寸，打出平民化的旗幟，將品牌從「國酒」的高端市場拉到中低段市場，稀釋了品牌「尊貴」的內涵，也挫傷了茅台酒原有消費群體的忠誠度，銷售狀況自然不佳。

派克筆的個性為「高品質」，但1982年新任總經理上任後，推出每支售價僅3美元的低檔筆，結果派克筆非但沒有順利打入低檔筆市場，反而大大損害了其「高品質」的形象。

低品質形象品牌也很難向高檔產品延伸，因為消費者很難改變對原品牌低檔的印象，例如，奇瑞QQ已成為微型低檔轎車的代表，但奇瑞品牌現在也推出中檔車V5多功能轎車和A5轎車，前景不容樂觀。

本田、豐田、尼桑在推出高檔車時都使用了新品牌名，豐田為高檔車取名凌志，並在宣傳中壓低了豐田的聲調，就是怕給消費者以中檔車延伸到高檔車之嫌。

大眾品牌代表著中低檔汽車，但大眾如今的產品線從十幾萬到幾十萬，延伸到各個層面，大眾還代表什麼？大眾2005年第一季度在中國1700萬歐元的虧損其實與此緊密相關。

三、品牌延伸的原則

（一）符合同一品牌核心價值

一個成功的品牌有其獨特的核心價值。若這一核心價值能包容延伸產品，就可大膽地進行品牌延伸。

例如：海爾能包容眾多的家電產品，是因為它們擁有一個共同的品牌核心價值「真誠」。金利來品牌核心價值是「男人的世界」，但曾一度推出女裝皮具，結果收效甚微。

（二）新老產品的相關性

品牌延伸的新產品應與原有產品屬性具有相關性，較高的產品關聯度會導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可並購買某一個品牌。

海爾從冰箱延伸到空調、洗衣機時，這些家電產品的關聯度較高，所以取得成功，但後來又延伸到手機領域，產品跨度太大，相關性較弱，且手機市場內摩托羅拉、諾基亞等強手林立，所以失敗也是在所難免。

7. 童裝都有哪些一線品牌

國內童裝一線品牌名單，中高端童裝十大暢銷品牌加盟，中高端童裝品牌排行榜，童裝品牌排行榜前50名/童裝品牌排行榜前10名/十大知名童裝加盟品牌/比較出名的童裝品牌有哪些/中國十大童裝品牌排行榜/一線品牌的童裝/童裝一線品牌排行榜/一線品牌童裝有哪些等也都是最近網友關注比較多的問題。

童裝對於寶寶來說是很重要，但市面上童裝品牌琳琅滿目，很多媽媽選擇童裝時無從下手。

1、拉斐貝貝Lafite Baby (國內首創童裝集合店加盟品牌，歐洲設計師)，拉斐貝貝-歐派童裝，這個我就要詳細介紹了，國內童裝最先流行的集合店模式，解決線下實體銷量的僵局，從而打開市場，目前很多國內童裝公司模仿拉斐貝貝童裝，新零售-新商業。

（拉斐貝貝童裝實體店面）

2、 巴拉巴拉balabala童裝 (中國森馬集團香港創建的童裝品牌，著名兒童休閑童裝品牌)

3、 嘰嘰哇哇童裝，在國內發展迅速，嘰嘰哇哇-諧音大家都懂，目前向國內十大童裝品牌發展。名字小孩都喜歡聽 (國內大眾消費者喜愛品牌，童裝十大暢銷品牌，款式新穎，價格低、銷量比較好的童裝品牌)

4、紅黃藍 (中國名牌,十大童裝品牌,知名童裝品牌)

5、嗒嘀嗒 (中國名牌,十大童裝品牌,知名童裝品牌)

6、小豬班納 (中國名牌,十大童裝品牌,知名童裝品牌) 小豬賓果PIGBENGO童裝(中國名牌,十大知名暢銷童裝)

7、ABC (十大童裝品牌,台灣名牌,專業品牌)

8、安奈兒annil童裝 (中高檔休閑童裝品牌)

9、 西瓜王子童裝 (佛山童心童趣服飾旗下品牌,2000年創建的童裝品牌，國內知名十大童裝品牌)

8 安踏兒童AntaKids（國內十大童裝品牌）

10 jojo童裝 (知名童裝品牌)

更多知名童裝品牌排行榜品牌50名：BOBDOG巴布豆，笛莎DEEsha，迪士尼童裝Disney，紅孩兒，紅黃藍，鉛筆俱樂部，361，衣優庫，小數點，一休，迪斯尼，雅多YADUO，Momoco，紅黃藍，巴拉巴拉，米奇，安徒生童裝，麥當勞童裝，水孩兒、派克蘭帝，史努比童裝，藍貓童裝，愛兒健童裝，野豹，嗒維蓓芘等。

8. 娃哈哈有怎樣的來歷

——艱苦創業 1987年，娃哈哈前身--杭州市校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療"葯食同源"理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注

——歷史轉折1991年在杭州市的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

――西部之光1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。
1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40餘家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值佔到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。
娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，中央領導同志先後蒞臨視察。

――戰略合作1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、義大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

――挑戰兩樂1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂"，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非常可樂，非死不可"，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

――多元發展2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際"環保標准"組織生產，並採取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

――三次創業進入新世紀後，娃哈哈已擁有了雄厚的產品自主研發能力和技術創新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進國際最先進的生產設備技術，進行消化、吸收、再創新，使公司擁有強大的核心競爭能力。同時，通過自主開發營養快線等系列創新產品，廣開銷路，實現科學發展，行業龍頭地位日益穩固。目前，娃哈哈正在不斷擴大投資規模，不斷自主創新，向著世界500強企業的目標闊步前進！

9. 娃哈哈進入童裝行業後，相對於競爭對手是存在劣勢，還是具備優勢

這里競爭對手的劣勢是與你相比較產生的，通過對競爭對手與自己的了解。比如說：地段、味道、產品質量、服務、環境沒你好；員工沒有你的專業；價格跟你比沒有優勢；再比如：停車，接待，宣傳

10. 企業危機管理論文

微軟總裁比爾.蓋次總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。

《東方企業家》雜志有篇文章對企業危機是這么定義的：企業經營活動的發生總是伴隨著企業與外部世界的交流以及內部員工與股東間利益的調整行為。由於各種組織與組織之間、個體與個體之間、組織與個體之間的利益取向不同，從而不可避免地導致它們之間的各種利益沖突。當這些沖突發展到一定程度並對企業聲譽、經營活動和內部管理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了企業危機。

從字面上看，「危機」中既包含「危」——危險和危難，也包含「機」——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。中國的一句古語：「禍兮福所依、福兮禍所伏�，辨證地闡明了危機本質的雙重性。危機的危險性不言而喻，危機的機遇性在於：首先，危機可以暴露企業的弊端，使企業能夠對症下葯，為進一步發展清除障礙；其次，企業在危機中往往會成為公眾關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態下更為有效地提高企業的知名度和美譽度，是提升企業公眾形象的一次機遇。危機的危險性是固有的，而危機的機遇性必須基於企業成功的危機處理。

市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。

——人力資源危機。

請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體「離職」，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20餘人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過後，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以後，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震盪。

很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職後只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。

——行業危機。

請看3月15日的一篇報導：從去年底開始，造紙原材料大幅漲價，最高漲幅超過5成，目前每噸紙漿價格已攀升到6000元。而大廠不敢隨便提價，部分小廠由於無法消化高價原材料，不得不限產或者轉向。成本不斷上漲，各大生產廠都有些吃不消，但幾大生產廠卻不敢提價。紙業人士都表示，雖然大家都想提價，但由於市場競爭激烈，提價可能喪失市場，誰也不敢冒這個風險。現在大廠只有硬挺著。大廠咬牙堅持不提價，一部分小廠自然無法提價，只好限產或者轉向。

可以看出造紙行業由原料資源危機引發了行業危機，其嚴重程度排在第二位。紙業專家郭永新的話切中要害：「這其實演繹了經濟學的一個原理。市場經濟的發展要經歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個階段。目前，我國紙業正從自由競爭階段向壟斷競爭階段質變。一些大型企業基本上在高利潤的紙種領域占據壟斷地位。而那些中小企業，尤其是小企業，只能在利潤不高的紙種上打轉轉。一旦原料成本加大， 那點利潤被擠占，則面臨虧損甚至死掉。其實壟斷競爭的殺傷力已經在中國紙業市場釋放出來，表現為兩極分化加速，強者恆強，弱者最終被市場淘汰。」

——產品和服務危機。

2003年2月，南京的個別消費者發現自己購買的中電通信CECT928手機屏幕上竟出現一句問候語「Hello Chow」，翻譯意思是「你好，中國種的狗」，消費者隨即向新聞媒體反映。此事經媒體曝光後，立刻掀起軒然大波。許多人認為這是對民族尊嚴的傷害，是對中國人的侮辱，眾多此手機的用戶欲向廠家討說法。

娃哈哈在中國兒童市場縱橫馳騁了18年，連續四年排名中國飲料企業第一名，一直以來雄居中國兒童飲料行業霸主的地位，在兒童飲料市場有著難以撼動的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈風聲水起地鼓噪宣傳上馬童裝，並宣稱要在2002年年底在全國的專賣店開到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內市場的競爭實力。可是市場是殘酷的，不會僅僅為了誰的豪言壯語就遂他的心願。娃哈哈進軍童裝的第一炮並沒有打響，其專賣店最終只開設了800家，距離娃哈哈集團的最初戰略目標差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨後展開了一系列的賣點宣傳和市場公關活動，可是其「健康童裝」品牌對市場依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經心，就連經銷商也顯得有些三心二意。

產品和服務是企業的靈魂，當企業出現產品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發媒體危機、客戶危機、經濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助於企業的技術創新、知名度和美譽度的進一步提升。

危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過後，企業如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發現自身弊端、看到自身應該改進的地方，採取措施為今後的發展掃除障礙，那麼，危機就有可能成為企業的轉機。

本文的目的在於：危機的普遍存在性、隱蔽性決定了現代企業要想在商場中有最高的勝算，就必須具有居安思危、未雨綢繆的危機意識，必須充分考慮和重視企業的危機管理問題。