① 六頂思考帽在會議中的運用
不知道大家在會議討論時，有沒有遇到以下的現象。參加會議的有4個人，A、B、C、D。 A先開口說「大家關於這個問題有沒有什麼想法？每個人說說自己的看法吧」 然後B說：「我有一個想法，不過不太成熟……」 B還沒說完，這個時候C就說：「我能打斷你一下么？我覺得你XX不太合理啊。」 然後B、C就開始圍繞這個問題激烈的討論了起來。 D坐在一邊，安靜的看著, 一言不發。 A也不好意思打斷B和C。 時間一分一秒流逝，到了12點。 大家停止了討論，沒有結果，於是決定先去一起吃飯。
如果你們遇到過某種上述現象，那麼使用 六頂帽子將大大提高你們的效率，因為這種方法能為我們的思考提供路線圖、使與會人員實現「對頻」、減少無效的爭論、快速解決問題達成共識。接下來我們就來簡單了解一下什麼是六頂思考帽，怎樣在會議中使用六頂思考帽。
首先什麼是六頂思考帽？
六頂思考帽是愛德華·德博諾博士開發的一種思維訓練工具，它是目前全球最有影響力的創新思維訓練課程。它提供了「平行思維」的工具，全面思考問題的模型，避免將時間浪費在互相爭執上。大部分世界500強企業學習使用過六頂思考帽後，都認為六帽幫助他們大大提高了工作效率，並且使會議時間減少了50%。與會人員在會議的不同階段有著不同的角色，每種角色都有一頂特別顏色的「思考帽子」與之相對應，「戴上帽子」意味著聚焦在一種思考模式，「轉換不同」的帽子意味著轉換不同的思考模式。這種方法可以清晰的界定思考過程中的不同方面，使群體討論和對話主題清晰而且富有成效，並且顯著地提高所有類型復雜溝通的效果。
那麼對於初學者具體怎麼在會議中使用呢？
第一步，判斷你們會議的類型。
因為不同類型的會議，這些帽子的使用順序或不相同。
（一）固定順序。當你需要一個清晰簡潔的中心議題，希望從會議中得到確定無疑的討論結果時
（二）根據情況靈活調整的順序。當會議的流程未事先設定時，這種順序更好地滿足參加者需求
（三）發展的順序。當討論的問題比較復雜，難以預先設定程序或需要較長時間思考時選用。
我們作為初學者，所以就第一種情況「固定順序」來給大傢具體講述如何使用。
第二步，明確你的會議目的。
比如有：工作總結與回顧、戰略規劃、過程完善、解決問題、觀點提出。
第三步，根據固定的帽子順序展開會議。
這些都屬於中心議題比較清晰簡潔的會議，因此我們可以翻開《六頂思考帽》這本書，然後從中找到對應的固定順序。比如下面就是解決問題型會議的六頂思考帽使用順序。
最後在具體實施階段，有一些 注意事項 需要同大家分享。
第一點，確定誰當藍帽。 藍帽負責主持、促進、打斷、總結。藍帽一般由主持人，會議主席，或是會議的組織者來戴。主持包括為會議選擇帽子的順序，給每頂帽子分配時間，記錄帽子下的內容，在帽子使用中進行時間控制。促進是指對上述提到的D類同學，也就是那些在一旁安靜的同學，邀請其發言。比如說你問他，「你對此的黃帽看法是什麼?」「我知道你喜歡這個想法，但讓我們看看你的黑帽思考是什麼?」「給我們一些你的綠帽思考? 你的看法是什麼?」打斷是指針對上述B/C激勵爭論導致討論方向偏離的問題，在運用六頂帽子法時，除了藍帽，戴其他顏色帽子的人不可以中途打斷。總結是指由藍帽來進行提出建議，給出小結，定義中心，等等
第二點，在藍帽的指示下，用特定的帽子思考。 當藍帽說現在進入黃帽子階段，對某某提出的觀點提出你認為的價值。那麼在這之後每個人都應該努力去使用黃帽子思考，不管自己是否喜歡。不能因為你不喜歡那個觀點，而保持沉默，因為帽子並不是對思維者或者他們所偏好的思維方式的描述。此外，不允許任何參與者在沒經過藍帽的指示下就說:「我要戴上我黑色的帽子.....」因為若想高效，必有約束。
第三點，鼓勵每個人都參與。 有些人可能會習慣於自己的特定的帽子思維，比如黑帽，這樣在使用別的顏色帽子的時，他選擇保持沉默，這不是不可以的。避免這種狀況出現的辦法，就是藍帽子主動要求某人使用指定的帽了說出他的觀點。這樣輪流下來，每個人都有機會被問到對某事件戴黃帽子的思考。
如果你想了解更多有關六頂思考帽的知識，或者在實踐中使用的話，可以點擊 六頂思考帽 打開下列博納環球的官網，免費聆聽六頂思考帽的智慧。
② 什麼是「六頂思考帽」「六頂思考帽」怎樣使用舉例說明
很早就知道「六頂思考帽」。那麼怎樣使用六頂思考帽。「六頂思考帽」方法顧名思義，戴著六頂帽子，每個都代表一種不同的思維模式。通過成為自己以外的人，來自動打破自己的固有觀念和思維定式。
戴著某種顏色的帽子（實際上用各種顏色的卡片也可以）時，就只能用該顏色決定的思考方式進行思考。
通過這種方法，就可以考慮到自己平常沒有想過的方面。
例如，想要賣出更多日本酒的酒屋老闆在思考，怎樣能讓年輕人和女性了解日本酒的魅力呢？針對這一課題，我們用「六頂思考帽」來想出主意。
①白帽【客觀的思考】——從數字、數據和可信的信息出發進行思考
京都的酒窖中，日本酒的出貨量連續30年一直在提高
在海外的日本酒人氣越來越高
②紅帽【感性的思考】——用感情、感覺和直覺進行思考
喝日本酒符合「大和撫子[插圖]」的形象
大吟釀[插圖]等日本酒其實比想像中更容易喝下去
③黑帽【否定的思考】——從課題、風險和損失等方面進行思考
年輕人越來越不愛喝酒了，讓他們愛上日本酒很困難
日本酒沒有年輕和朝氣蓬勃的感覺
④黃帽【肯定的思考】——從價值、利益等方面進行思考
對現在的年輕人和女性來說，日本酒反而是新鮮事物
日本酒有美肌效果，適量喝對身體有好處
⑤綠帽【創造性思考】——從創新的、之前未出現過的方面進行思考
在年輕人和女性都喜歡的國際足球比賽中加入日本酒贊助如何？
⑥藍帽【過程管理思考】 ——從整體的可實現性進行思考
在各地製作面向東京奧林匹克宣傳的「支持日本的日本酒」
使用「六頂思考帽」，可以好幾個人一起邊換帽子的顏色邊想主意，自己一個人做也沒問題。
這樣的思考和想法，會比你以為的更多，有機會的話嘗試用這種方法考慮自己的課題。
③ 六頂思考帽的正確使用
如何使用六頂思考帽
一、白色思考帽
白色是中立和客觀的象徵，代表事實和數據。在使用白色思考帽進行思考時，挖掘信息和完善信息是思考的關鍵部分。
1．使用白色思考帽要牢記的三個問題
我們現在有什麼信息？
我們還需要什麼信息？
我們怎麼得到所需要的信息？
這些信息的種類包括確鑿的事實、需要驗證的問題、坊間的傳聞，以及個人的觀點等。如果出現了意見不一致的情況，可以將不同的觀點平行排列在一起。如果某個問題尤其重要，可以在稍後對它進行檢驗。
2．白色思考帽的用途
提出事實和數據。
用事實和數據支持一種觀點。
為某種觀點搜尋事實和數據。
相信事實和檢驗事實。
處理兩種觀點產生的信息沖突。
評估信息的相關性和准確性。
區分事實和推論。
了解事實和推論兩者的差距。
3．使用白色思考帽的原則
使用白色思考帽的思考者在提出事實時要中立、客觀，注意傾聽對方的話屬於事實還是推斷；然後自行選擇戴上或摘下白色思考帽。使用白色思考帽進行思考要成為一種習慣，但要注意不要過度使用白色思考帽。
二、黃色思考帽
黃色是樂觀的象徵，代表正面觀點。黃色思考帽注重利益和價值，積極尋求解決問題的辦法。
1．使用黃色思考帽要牢記的四個問題
有哪些積極因素？
存在哪些有價值的方面？
方案實施的可行性有多大？
任務達成了對團隊有什麼好處？
2．黃色思考帽的用途
探求事物的優點。
證明為什麼某個觀點行得通，並且符合邏輯。
當未來不確定的時候，黃色思考帽可以尋找線索，預測趨勢和其他可能性。
三、黑色思考帽
黑色是陰沉的顏色。黑色思考帽考慮的是事物的負面因素，對負面因素進行邏輯判斷，代表警示、批評，以及對風險的評估，與黃色思考帽代表正面觀點正好相反。
1．使用黑色思考帽要牢記的五個問題
方案實施過程中會遇到什麼困難？
預警信號是什麼？
對手也很優秀，為什麼不是他們入選？
我們的人、財、物資源足夠嗎？
可能出現的的最壞的結果是什麼？風險是什麼？
黑色思考帽作為一個強大的評估工具，其主要作用有：發現劣勢，做出評價；指出需要注意的事項；指出什麼是謬誤和錯誤；思考事物可能產生的結果。
2．黑色思考帽的用途
對事實和數據提出質疑。
指出事物的負面因素。
提出自己的個人觀點。
指出潛在的風險與可能發生的問題。
對黃色思考帽進行制衡。
黑色思考帽有檢查的功能，我們可以用它來檢查證據、邏輯、可能性、影響、適用性和缺點。運用黑色思考帽我們可以做出最佳決策，解決遇到的困難，對所有的問題給出合乎邏輯的理由。
3．使用黑色思考帽進行思考的原則
使用黑色思考帽需要注意的問題是，如果黑色思考帽只作為思考的唯一模式，過度濫用，會破壞黑色思考帽的價值。
黑色思考帽用在黃色思考帽之後，它是一個強效有力的評估工具。
黑色思考帽用在綠色思考帽之前，可以提供解決問題的方法。
四、綠色思考帽
綠色是草地的顏色，充滿生機，代表創造性的想法，它不需要以邏輯為基礎，允許人們做出多種假設，提出創造性的意見。
1．使用綠色思考帽要牢記的五個問題
有什麼創造性的想法？
還有其他可選方案嗎？
還有資源可以利用嗎？
如何保持優勢地位？
什麼方法可以克服遇到的困難？
2．綠色思考帽的用途
提出建議
綠色思考帽用來提出建議。這些建議並不一定是新的創意。它們可以是行動的建議或解決問題的方案。綠色思考帽可以在黑色思考帽之後使用，可以針對事情的負面因素、缺點提出對策。使用綠色思考帽可以進行各種積極活躍的思考，如果你不知道事情該怎麼辦時，就該使用綠色思考帽進行思考了。
激發新思維
老的方法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，我們就需要使用綠色思考帽開拓新的思路。我們還可以通過使用綠色思考帽引導他人大膽創新。
添加活力
綠色思考帽可以添加活力，調動大腦思維，幫助我們尋求新方案，修改現存方法的錯誤，為創造性的嘗試提供時間和空間。綠色思考帽能夠促使我們制定行動的指導思想，提出新的設計方案。
3．使用綠色思考帽進行思考的原則
在使用綠色思考帽時，應使用速射的思維導圖，採取快速的行動，通過聯想發散思維，這樣有助於創意設想。創意就像破土而出的嫩芽，需要我們的呵護才能茁壯成長，開花結果。我們可以在一些抑制創新的關鍵環節下功夫，表4-1提供了呵護創新的方法。
4．利用水平思考進行創意活動
五、紅色思考帽
紅色是火焰的顏色，代表感覺、直覺和預感。它既不是事實也不是邏輯思考，與不偏不倚、客觀、不帶感情色彩的白色思考帽相反。
1．使用紅色思考帽要牢記的四個問題
我對這件事的感覺是什麼？
我的感覺告訴我什麼？
我的直覺反應是什麼？
我們現在的情緒是否正常？
紅色思考帽就像一面鏡子，反射出人們的直觀感受。
2．紅色思考帽的用途
承認情感是思維的一部分。
讓背景、情感真實展現，以便觀察可能帶來的影響。
讓情感得以發泄。
讓直覺和預感發揮優勢。
4．使用紅色思考帽進行思考的原則
時間限定在30秒內。
允許表達自己的感覺、預感和直覺。
無需證明或解釋自己的感覺。
開始階段避免過度使用紅色思考帽。
紅色思考帽如果在綠色思考帽之後使用，可以對發散出的新點子、拓展出的新思路進行選擇，對方案進行全面的分析後做出決策，可以起到將綠色思考帽的發散、創造思維「收回來」的作用。
六、藍色思考帽
藍色是天空的顏色，代表控制事物的整個過程。因為藍色思考帽管理其他思考帽的使用，所以也稱「控制帽」。藍色思考帽常在思維的開始、中間和結束時使用。我們可以用藍色思考帽來定義目的、制訂計劃，進行觀察和做結論，決定下一步的行動。
1．使用藍色思考帽要牢記的五個問題
我們的議程是怎樣的？
我們下一步怎麼辦？
我們現在使用的是哪一頂思考帽？
我們怎樣總結現有的討論？
我們的決定是什麼？
2．藍色思考帽的用途
促進思考
藍色思考帽可以集中和再次集中思考，處理各種思考的需求，提出不同意見，按需要對思考進行總結，幫助團隊做出決策。
對思考進行思考
藍色思考帽也可以稱為對思考的思考，思考者可以對自己的思考過程進行整理，使自己的思考過程完整而有節奏。
主持會議
使用藍色思考帽的人可以帶領團隊進行思考，例如主持一個會議，主持人嚴格控制會議時間，明確會議目的，引導參會人員的思考方向，調動集體智慧解決問題。
組建藍色思考帽團隊
團隊也可以使用藍色思考帽，組織完成浩大的項目。藍色思考帽團隊要及時了解項目進度、從上到下激勵項目成員，組織討論項目遇到的瓶頸和解決的對策，從而對項目進行總體控制。
3．使用藍色思考帽進行思考的原則
使用藍色思考帽的人需要有相關經驗。
藍色思考帽考慮的是與主題有關的思維。
藍色思考帽經常使用在思維的開始、中間和最後階段。
會議主席一般都有使用藍色思考帽的能力。
1．理解每頂思考帽的含義，每次只帶一頂、只從一個方向去思考。
2．六頂思考帽並不是對思考者的分類，而是所有人都要同時向一個方向思考。
3．使用每頂思考帽都有限定的時間，不能無限制地使用，特別要在工作開始階段慎重使用紅色思考帽，把感覺、直覺、情緒控制好，不追問為什麼，每個人發言不超過30秒。在工作的最後使用紅色思考帽，這時候產生的直覺是有根據的，因此不受太多限制。
在工作的開始階段也盡量不要過多地使用黑色和綠色思考帽。如果還沒有開始工作就要面臨一系列的麻煩，那麼工作的積極性肯定會降低。當然，工作一開始就發散思維耗時耗力，也會事倍功半。所謂好鋼用在刀刃上，我們要在適當的時機選取不同的思考工具。
4．每個人都應該學會使用所有的思考帽。藍色思考帽對思考者的要求較高，因為藍色思考帽有多種思考角度，例如個人思考、與人溝通、組織協調矛盾或沖突。
5．六種思考帽，既可以單獨使用，也可以系統使用、多次使用。但比較特殊的一點是，黃色思考帽最好在黑色思考帽之前使用。黃色思考帽有助於解決黑色思考帽發現的問題、弊端和缺點。
④ 六頂思考帽，讓會議更有效
在工作上，召集員工開會是一個常態，但常態並不意味著你知道怎麼更有效率去開會、怎麼更好地進行開會？對此，你需要知道六頂思考帽方法，讓你在開會更有效率與更好地進行開會。
六頂思考帽是什麼？六頂帽思考方法是英國學者愛德華·德博諾(Edward de Bono)博士開發的一種思維訓練模式。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非 「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。 運用波諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
其六頂思考帽分別是：
為什麼要用六頂思考帽方法？首先，六頂思考帽方法易於理解，便於使用，六種顏色不用的帽子，代表六種不同的思維模式，在會議上進行討論或商議時，需要的是不同思維上的碰撞，而在開會上進行商議時常會出現在看待某個問題上都在用同一個思維模式去看待，從而導致會上不能更有效性解決問題或提出更好的點子。恰反，六頂思考帽是在不同的思維模式進行思考的，也正因此，使用六頂思考帽方法可以：
1、提出建設性的觀點
2、聆聽別人的觀點
3、從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案
4、提高團隊成員的集思廣益能力，為統合綜效提供操作工具
怎樣使用六頂思考帽方法？ 其應用步驟：
1、陳述問題事實（白帽）
2、提出如何解決問題的建議（綠帽）
3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）
4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
5、總結陳述，得出方案（藍帽）
知識需與實踐結合起來，得知六頂思考帽方法後，在開會上就可以使用，讓你在開會更有效率與更好地進行開會。
⑤ 六頂思考帽
在我們的工作中，常常聽到說有些會議是喋喋不休，吵吵不停，議而不決的，毫無進展，毫無用處，真的就沒有一個好的會議模式來影響和理論支持了嗎？下面我們就來學習一下大名鼎鼎的六頂思考帽。
六頂思考帽是「創新思維學之父」愛德華·德·博諾（EdwarddeBono）博士開發的一種思維訓練模式，或者說是一個全面思考問題的模型。它提供了「平行思維」的工具，避免將時間浪費在互相爭執上。強調的是「能夠成為什麼」，而非「本身是什麼」，是尋求一條向前發展的路，而不是爭論誰對誰錯。運用德博諾的六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，使每個人變得富有創造性。
關於作者
愛德華·德·博諾博士(Dr.EdwarddeBono，另譯愛德華·德·波諾)被譽為「20世紀改變人類思考方式的締造者」，是舉世公認的創造思維學領域和思維訓練學領域的權威，被尊為「創新思維學之父」。
1933年出生於馬爾他。獲得牛津大學心理學、醫學博士學位、劍橋大學醫學博士。曾任職於牛津大學、倫敦大學、哈佛大學和劍橋大學。
愛德華·德·博諾博士第一次把創造性思維的研究建立在科學的基礎上，是思維訓練領域的國際權威。歐洲創新協會將他列為人類歷史上貢獻最大的250人之一。他在世界企業界擁有廣泛影響。
德·博諾是橫向思維理論的創立者。「橫向思維」一詞作為語言的一部分，已經被收入《牛津英語大詞典》、《朗文詞典》。
主要內容
六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力使用以下六種基本思維模式：
白色思考帽
白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。
綠色思考帽
綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
黃色思考帽
黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
紅色思考帽
紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
藍色思考帽
藍色思考帽負責控制和調節思維過程。負責控制各種思考帽的使用順序，規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。
德·博諾博士一生著書68部，其中《我對你錯》一書受到三位諾貝爾獎得主推薦。1990年主持了韓國漢城的諾貝爾獎獲得者大會。德·博諾這個名字已經成為創造力和新思維的象徵。
德·博諾已出版的著作有62種，其代表作《六頂思考帽》和《水平思考法》被譯成37種語言，行銷54個國家，在這些國家的企業界、教育界和政界得到了廣泛的推廣和肯定。長期以來，德·博諾思維作為政府、企業和個人生活的決策指南，一直被公認為是最有效的創新思維訓練工具，國際思維大會由於德·博諾對人類思維的傑出貢獻而授予他「先驅者」稱號。
主要應用
六頂思考帽是平行思維工具，是創新思維工具，也是人際溝通的操作框架，更是提高團隊智商的有效方法 [2] 。
六頂思考帽是一個操作簡單、經過反復驗證的思維工具，給人以熱情，勇氣和創造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能夠幫助人們：
提出建設性的觀點；
聆聽別人的觀點；
從不同角度思考同一個問題，從而創造高效能的解決方案。
用「平行思維「取代批判式思維和垂直思維。
提高團隊成員的集思廣益能力，為統合綜效提供操作工具。
六頂思考帽是德·博諾博士在創新思維領域的研究成果，一經發表便得到學術界和社會各界的廣泛認同。1984年首次個人承辦奧運會成功並獲得1．5億美元巨額利潤的美國商人彼德·尤伯羅斯，將自己的超凡成就歸功於水平思考法引發的新觀念和新想法，他曾參加過德·博諾博士舉辦的青年總裁組織(YoungerPresidentOrganization)六頂思考帽培訓班。1996年的美國聯邦法律大會邀請德·博諾講授六頂思考帽，聽眾是來自52個聯邦國家和被邀請國家的2300多名高級律師、法官和知名人士。美國軍方也認識到德·博諾博士以六頂思考帽為代表創新思維工具的價值。海軍上將CavyAdmiral請其擔任顧問，為全球熱點政治談判提供咨詢。20名將軍在紐波特的羅德島開會，邀請德·波諾博士參加，用創造性思考工具討論YZK的結果，他是參加會議的惟一普通公民和外國人。甚至連白宮也在推廣德·博諾的水平思維方式。聯合國的國際創新中心紐約分部曾邀請德·博諾對其職員進行訓練六帽課程，希望能激發新思路、新想法。
應用流程
下面是一個六頂思考帽在會議中的典型的應用步驟：
1、陳述問題（白帽）；
2、提出解決問題的方案（綠帽）；
3、評估該方案的優點（黃帽）；
4、列舉該方案的缺點（黑帽）；
5、對該方案進行直覺判斷（紅帽）；
6、總結陳述，做出決策（藍帽）。
實際運用
綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。
一、綠色思考帽
想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。
綠色帽子是「活躍的」帽子。
綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了「創造性」一詞本身的含義。
1．創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。
2．創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這里的重點在於「新」。
白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。
當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。
與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。
綠色帽子的五個主要用途如下：
考察
白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。
提出建議
綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。
尋找其它的選擇
如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的范圍。至於對這些選擇進行評估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。
提出新的創意
有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那麼你就是在要求他超越既定范圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。
激發
戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。
行動和活力
綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。
二、藍色思考帽
想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越於思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。
藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。
戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程：
1.我們現在到了哪裡？
我們現在進行到什麼地方？
問題焦點是什麼？
我們還要做什麼？
這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閑逛呢，還是正在努力做什麼呢？
2.下一步是什麼？
我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？
藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。
3.思考的程序
除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程序，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程序可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程序由六頂思考帽的使用順序構成。
藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程序設計師為電腦設計程序一樣，藍色帽子也為思考過程設立程序。
4.總結
在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。
「我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？」
這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。
5.觀察和評論
藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰著所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。
「看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。」
「我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。」
「今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。」
藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。思考行為是有效的嗎？
6.藍色思考帽的錯誤用法
在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鍾就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效
應用步驟
用「六頂思考帽」來考慮我們工作中存在的問題，也會起到意外的效果。
運用「白色思考帽」來思考、搜集各環節的信息，收取各個部門存在的問題，找到基礎數據。
戴上「綠色思考帽」，用創新的思維來考慮這些問題，不是一個人思考，而是各層次管理人員都用創新的思維去思考，大家提出各自解決問題的辦法、好的建議、好的措施。也許這些方法不對、甚至無法實施。但是，運用創新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。
接著，分別戴上「黃色思考帽」和「黑色思考帽」，對所有的想法從「光明面」和「良性面」進行逐個分析，對每一種想法的危險性和隱患進行分析，找出最佳切合點。「黃色思考帽」和「黑色思考帽」這兩種思考方法，就好像是孟子的性善論和性惡論，都能進行否決或都進行肯定。
到了這個時候，再戴上「紅色思考帽」，從經驗、直覺上，對已經過濾的問題進行分析、篩選，做出決定。
在思考的過程中，還應隨時運用「藍色思考帽」，對思考的順序進行調整和控制，甚至有時還要剎車。因為，觀點可能是正確的，也可能會進入死胡同。所以，在整個思考過程中，應隨時調換思考帽，進行不同角度的分析和討論。
案例分析
作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領域內設為教學課程。同時也被世界許多著名商業組織所採用作為創造組織合力和創造力的通用工具。這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。例如:
德國西門子公司有37萬人學習德·博諾的思維課程，隨之產品開發時間減少了30%。
英國Channel4電視台說，通過接受培訓，他們在兩天內創造出新點子比過去六個月里想出的還要多。
英國的施樂公司反映，通過使用所學的技巧和工具使他們僅用不到一天的時間就完成了過去需一周才能完成的工作。
芬蘭的ABB公司曾就國際項目的討論花了30天的時間，而今天，通過使用平行思維，僅用了2天。
J.P.Morgan通過使用六頂思考帽,將會議時間減少80%,並改變了他們在歐洲的文化。
麥當勞日本公司讓員工參加「六頂思考帽」思維訓練，取得了顯著成效——員工更有激情，坦白交流減少了「黑色思考帽」的消極作用。
在杜邦公司的創新中心，設立了專門的課題探討用德·博諾的思維工具改變公司文化，並在公司內廣泛運用「六頂思考帽」。
通過六頂思考帽的訓練可以掌握：
如何指導更加集中、高效的會議
如何在大多數人只能發現問題的地方發現機會
如何從全新和不尋常的角度看待問題
如何從多個角度看問題
如何培養協作思考
如何減少交互作用中的對抗性和判斷性思考
如何採用一種深思熟慮的步驟來解決問題和發現機會
如何創造一種動態的、積極的環境來爭取人們的參與
如何解決問題時發現不為人注意的、有效的和創新的解決方法
如何為公司貫徹解決方案的簡單易行的工具
高度集中與高效會議的方法
如何在多數人只能發現問題的地方找到機會
如何發現一個問題的新的角度，從而找到商業機會
將問題分解成不同層次的技能
培養團隊的協同思維能力
減少溝通中對抗的方法
如何創建動態的、積極的環境爭取人們參與
如何有效地提高創造能力
將解決方案輕松貫徹下去的方法
執行能力
六帽法思維是革命性的，因為它把我們從思辨中解放出來，幫助人們把所有的觀點並排列出，然後尋找解決之道。
使用六帽法，我們可以理清思考的不同方面，而不是一次解決所有問題。我們可以集中考慮風險因素，其次是利益，然後是感受等等。
我們可以讓一個人戴上帽子採用某種思維或者摘下帽子結束思考。六帽法使我們能夠簡單並禮貌的鼓勵思考者在每個思考過程採用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一種模式下。
六帽法思維被世界上許多跨國公司採用。世界上55個國家，超過150萬人成功地完成了六頂思考帽研修班課程。
作用和價值：
1.這種思維區別於批判性、辯論性、對立性的方法，而是一種具有建設性、設計性和創新性的思維管理工具。
2.它使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，擺脫習慣思維枷鎖的束縛，以更高效率的方式進行思考。
3.用六種顏色的帽子這種形象化的手段使我們非常容易駕馭復雜性的思維。
4.當你認為問題無法解決時，「六頂思考帽」就會給你一個嶄新的契機。
5.使各種不同的想法和觀點能夠很和諧地組織在一起。避免人與人之間的對抗。
6.經過一個深思熟慮的過程，最後去尋找答案。
7.避免自負和片面性。六頂帽子代表了六種思維角色的扮演它幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。
使用者：
六頂思考帽經歷了從理論到課程化開發的過程，可作用於企業的會議、決策、溝通、報告甚至影響個人生活，很多企業評價六頂思考帽的推行改善了企業文化、極大地提高了管理效能。
⑥ 水平思考的六頂思考帽：白紅黑黃綠藍
有六頂想像的思考帽。一次只用一頂。當使用其中的一頂帽子時，小組中的每個人都戴同樣的帽子。這意味著每個人都朝著同一個方向平行思考。每個人都在思考討論的問題，而不是上一個人說了什麼。
想像白紙和計算機列印文本。 白色思考帽意味著只關注信息 。有哪些可用信息？需要哪些信息？缺少哪些信息？我們如何獲得所需信息？
平行記錄所有信息，即便存在分歧 。信息的質量可能參差不齊，既有可以檢驗、無可動搖的事實，也包括存在的謠言或意見。
想像火和溫暖。 紅色思考帽允許成員自由表達情感、直覺、預感和情緒，無須道歉或解釋 。紅色思考帽要求一個人表達此時此刻對所討論問題的情感（情感會發生變化）。永遠不需要給出情感的理由或依據。情感是存在的，應該被討論，前提是以情感的名義表達，而不是偽裝成邏輯。 直覺可能基於豐富的行業經驗 ，因此可能很有價值。
想像法官的長袍，通常都是黑色的。 黑色用於警示，阻止我們做危險、破壞性或不可行的事。 黑色思考帽用於 風險評估 。黑色思考帽用於批判性思維：為什麼一些事物不符合我們的政策、戰略、資源等。
黑色思考帽是最有用的，遺憾的是，它往往被濫用。 食物是身體所需的，但飲食過量對健康有害。食物本身沒有錯，問題在於過量。同樣，黑色思考帽也很有用，問題在於過度使用。過度使用黑色思考帽的傾向直接源於三大人物，蘇格拉底認為只要不斷否定，真理最終會出現。因此有人認為否定就足夠了。
想像陽光和樂觀。黃色思考帽是邏輯積極帽。在黃色思考帽下， 思考者尋找價值和益處。 思考者考慮如何將想法付諸實施和實踐。
黃色思考帽比黑色思考帽更難，因為需要付出額外的努力。 大腦傾向於指出問題和不足。 為了避免危險和錯誤，我們天生具有警惕性。 黃色思考帽需要付出努力。這種努力往往能夠帶來回報。 我們會突然發現之前從未注意到的價值和益處。沒有黃色思考帽，創新幾乎是不可能的，因為我們可能永遠不會發現新想法的益處。
想像植物、生長、能量、樹枝、嫩枝等。綠色思考帽是 創新帽 。 在綠色思考帽下，我們提出替代方案 。我們尋找新想法。我們修改和調整提出的建議。我們創造可能性。我們使用激發和移動產生新想法。
綠色思考帽是 行動帽 。 綠色思考帽開啟可能性。 綠色思考帽是 生產性和生成性帽 。在綠色思考帽階段，事物還只是「可能性」；我們後續還需要對其進行發展和檢查。
將藍色思考帽想像成天空和整體印象。藍色思考帽是 控制帽 。藍色思考帽涉及對思維過程的管理。樂隊指揮管理樂隊，讓每位樂師發揮出最佳水平。馬戲團指揮確保演出有序進行，避免混亂。因此藍色思考帽審視思考過程本身。
藍色思考帽 界定問題和思考的內容。藍色思考帽還涉及結果、結論、總結及後續問題 。藍色思考帽確定使用的其他帽子的順序，並確保遵守「六頂思考帽」規則。藍色思考帽是思維過程的組織者。
總體而言，有兩種使用思考帽的方法。
在會議或討論中， 可在需要某種特定思維時在固定的時間內單獨使用某個思考帽 。比如， 在某個時間點可能需要替代方案 。因此會議的協調者要求「 三分鍾綠色思考帽 」。這能夠統一成員的思維，所以在三分鍾內每個成員都尋找替代方案。三分鍾後，他們再回到討論中來。接下來需要考慮某個行動方案，於是協調者要求「 三分鍾黑色思考帽」 。在這三分鍾內，每個人關注行動方案的危險和潛在問題。
在這種「偶然」使用中， 思考帽成了符號，可讓成員進行某種特定的平行思考。每個人都進行平行思考，而不是對立的模式 。
在連續使用中，按順序使用思考帽。順序可預先設定，也可以根據情況演變。在演變序列中，首先選定一頂帽子，完成這頂帽子後，選擇下一頂帽子。經驗不足的群組最好使用預先設定的序列，以免在選擇下一頂帽子時長時間爭論。
帽子的使用無固定的順序。順序取決於具體情況和思考參與者。認證培訓師的課程會提供一些一般准則。一般從藍色思考帽開始，以藍色思考帽結束，中間根據情況選擇合理的順序。
⑦ 六項思考帽
六項思考帽是一種思考方式，採用思考的不同方面的方式進行思考，對不同的側面進行充分的思考，避免思想混亂的思考方式。
六項思考帽包括下面六頂帽子：
白色思考帽：白色是中立而客觀的，代表信息、事實和數據。
如果團隊中思考問題時，每個階段用一頂帽子進行思考，類似如下：
1、陳述問題事實（白帽）
2、提出如何解決問題的建議（綠帽）
3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽）
4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽）
5、總結陳述，得出方案（藍帽）
⑧ 誰能給我講解一下六頂思考帽以及怎麼運用
所謂六頂思考帽，是指使用六種不同顏色的帽子代表六種不同的思維模式。任何人都有能力進使用以下六種基本思維模式：
白色思考帽
白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關注客觀的事實和數據。
綠色思考帽
綠色代表茵茵芳草，象徵勃勃生機。綠色思考帽寓意創造力和想像力。它具有創造性思考、頭腦風暴、求異思維等功能。
黃色思考帽
黃色代表價值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達樂觀的、滿懷希望的、建設性的觀點。
黑色思考帽
戴上黑色思考帽，人們可以運用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的進行批判，盡情發表負面的意見，找出邏輯上的錯誤。
紅色思考帽
紅色是情感的色彩。戴上紅色思考帽，人們可以表現自己的情緒，人們還可以表達直覺、感受、預感等方面的看法。
藍色思考帽
藍色思考帽負責控制和調節思維過程。它負責控制各種思考帽的使用順序，它規劃和管理整個思考過程，並負責做出結論。
應用說明
對六頂思考帽理解的最大誤區就是僅僅把思維分成六個不同顏色，但其實對六頂思考帽的應用關鍵在於使用者用何種方式去排列帽子的順序，也就是組織思考的流程。只有掌握了如何編織思考的流程，才能說是真正掌握了六頂思考帽的應用方法，不然往往會讓人們感覺這個工具並不實用。而帽子順序的編制僅通過讀書是難以達到理想效果的。
帽子順序非常重要，我們可以想像一個人寫文章的時候需要事先計劃自己的結構提綱，以便自己不會寫得混亂，一個程序員在編制大段程序之前也需要先設計整個程序的模塊流程，思維同樣是這個道理。六頂思考帽不僅僅定義了思維的不同類型，而且定義了思維的流程結構對思考結果的影響。一般人們認為六頂思考帽是一個團隊協同思考的工具，然而事實上六頂思考帽對於個人應用同樣擁有巨大的價值。
假設一個人需要考慮某一個任務計劃，那麼他有兩種狀況是最不願面對的，一個是頭腦之中的空白，他不知道從何開始，另一個是他頭腦的混亂，過多的想法交織在一起造成的淤塞。六頂思考帽可以幫助他設計一個思考提綱，按照一定的次序思考下去。就這個思考工具的實踐而言，它會讓大多數人感到頭腦更加清晰，思維更加敏捷。
在團隊應用當中，最大的應用情境是會議，這里特別是指討論性質的會議，因為這類會議是真正的思維和觀點的碰撞、對接的平台，而我們在這類會議中難以達成一致，往往不是因為某些外在的技巧不足，而是從根本上對他人觀點的不認同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍帽的指引下按照框架的體系組織思考和發言，不僅可以有效避免沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。所以會議應用中的六頂思考帽不僅可以壓縮會議時間，也可以加強討論的深度。
除此以外，六頂思考帽也可以作為書面溝通的框架，例如用六頂思考帽的結構來管理電子郵件，利用六頂思考帽的框架結構來組織報告書、文件審核等等。除了把六頂思考帽應用在工作和學習當中，在家庭生活當中使用六頂思考帽也經常會取得某些特別的效果。
在多數團隊中，團隊成員被迫接受團隊既定的思維模式，限制了個人和團隊的配合度，不能有效解決某些問題。運用六頂思考帽模式，團隊成員不再局限於某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團體討論中的互相激發。
一個典型的六頂思考帽團隊在實際中的應用步驟：
1、陳述問題事實（白帽） 2、提出如何解決問題的建議（綠帽） 3、評估建議的優缺點：列舉優點（黃帽）；列舉缺點（黑帽） 4、對各項選擇方案進行直覺判斷（紅帽） 5、總結陳述，得出方案（藍帽） [編輯]
應用流程
下面是一個六頂思考帽在會議中的典型的應用步驟：
1、陳述問題（白帽）；
2、提出解決問題的方案（綠帽）；
3、評估該方案的優點（黃帽）；
4、列舉該方案的缺點（黑帽）；
5、對該方案進行直覺判斷（紅帽）；
6、總結陳述，做出決策（藍帽）。
實際運用
綠色帽子和藍色帽子是背道而馳的，因為綠色思考帽十分自由活躍，而且可以天馬行空。藍色思考帽卻旨在控制和指引思考過程的方向。
一、綠色思考帽
想像草地、樹木、蔬菜和生長。想像活躍的生長和豐收。想像發芽和分出枝杈。
綠色帽子是「活躍的」帽子。
綠色帽子是用來進行創造性思考的。事實上，綠色帽子包含了「創造性」一詞本身的含義。
1． 創造性思考意味著帶來某種事物或者催生出某種事物，它與建設性思考相似。綠色帽子關注的是建議和提議。
2． 創造性思考意味著新的創意、新的選擇、新的解決方案、新的發明。這里的重點在於「新」。
白色帽子羅列出信息。紅色帽子允許我們表達感覺。黑色帽子和黃色帽子處理邏輯判斷。因此，輪到綠色帽子來展開實際行動，戴上綠色帽子就必須提出建議。
當你被要求戴上綠色帽子的時候，你就要提建議、出主意。這是一種積極主動的思考，而不是僅僅對事物做出被動反應。
綠色帽子的五個主要用途如下：
1．考察
2．提出建議
3．尋找其他的選擇
4．提出新的創意
5．激發
與黃色帽子和黑色思考帽者不同，綠色思考帽者不必為自己的建議或主意提供邏輯理由，只要提出主意以供進一步檢驗就足夠了。
1.考察
白色帽子用可獲得的信息來考察情況。綠色帽子則用主意、概念、建議和可能性來考察情況。
2.提出建議
綠色帽子用來提出任何一種類型的提議和建議。這些建議並不非得是新的創意。它們可以是行動的建議，解決問題的方案，可能的決定。戴上綠色帽子，可以進行各種積極活躍的思考。當沒有人知道該怎麼辦的時候，就該戴上綠色帽子進行思考了。
3.尋找其他的選擇
如果已經給出了一個解釋，或者已經討論了行動的方案，那麼這時可以要求大家戴上綠色帽子尋找進一步的解釋和其他的選擇。還可能有哪些解釋？還能做哪些事情？在採取行動之前，綠色帽子旨在為我們拓寬選擇的范圍。至於對這些選擇進行評估，那就是黃色帽子和黑色帽子的任務了。
4.提出新的創意
有的時候，我們需要完全嶄新的創意。當老的辦法已經行不通了，或者沒有可行的辦法來解決問題時，就需要進行真正的創造性思考或水平思考了，這種思考正是綠色帽子扮演的基本角色。如果你要求某個人對某件事進行綠色思考帽，那麼你就是在要求他超越既定范圍，提出嶄新的創意。你不能要求別人一定產生出創意，但至少可以要求別人做出嘗試。應該有意識地運用本書後面介紹的水平思考技巧，以便產生出新的創意。
5.激發
戴上綠色帽子，我們可以提出各種試驗性的主意，雖然我們不知道這些主意能否行之有效。我們還可以有意識地提出激發，激發不一定要是有用的主意，激發只是用來幫助我們脫離常規的思考軌道，從而以不同的角度重新看待事物。本書後面將介紹激發的技巧。
6.行動和活力
綠色思考帽的特徵就是行動和活力。一個畫家站在一幅空白的畫布面前，他最重要的事情就是開始行動。這個行動可能是勾畫一個草圖，或者是往畫布上灑一些顏料。出現空白的時候就是需要主意的時候，空白的狀況需要綠色思考帽，因循守舊或停滯的狀況也需要綠色思考帽。
二、藍色思考帽
想像藍天。天空高高在上，如果你飛翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上藍色帽子就意味著超越於思考過程：你正在俯瞰整個思考過程。藍色帽子是對思考的思考。
藍色帽子意味著回顧對思考過程的回顧和總結。它控制著思考過程。藍色帽子就像是樂隊的指揮一樣。戴上其他五頂帽子，我們都是對事物本身進行思考，但是戴上藍色帽子，我們則是對思考進行思考。
藍色帽子包含以下幾點：
1．我們現在到了哪裡？
2．下一步是什麼？
3．思考的程序
4．總結
5．觀察和評論
戴上藍色帽子的人會從思考過程中退出來，以便監督和觀察整個思考過程。
1.我們現在到了哪裡？
我們現在進行到什麼地方？
問題焦點是什麼？
我們還要做什麼？
這些問題旨在明確我們此時此刻的思考是在做什麼？我們是在漫無目的地閑逛呢，還是正在努力做什麼呢？
2.下一步是什麼？
我們下一步應該做什麼（在我們的思考過程中）？
藍色思考帽者可能建議換上另外一頂帽子來思考，或者做出總結，或者明確思考的焦點。當大家看起來不知道下一步該做什麼的時候，就有必要提出指導建議了。也許每個人對下一步該做什麼有不同的意見，這時就需要做出決定。如果大家都清楚地認識到下一步該做什麼，那就直接進入到下一步。
3.思考的程序
除了確定下一步該做什麼以外，藍色帽子還可以用來設計整個思考過程的程序，亦即對不同的思考步驟做出日程安排或使用順序。這通常是在會議開始時進行，但也可用於任一時刻。思考程序可以涵蓋整個會議過程，也可以只用於一個項目或項目的一部分。在有些情況下，思考程序由六頂思考帽的使用順序構成。
藍色帽子旨在正式地對待思考。就像電腦程序設計師為電腦設計程序一樣，藍色帽子也為思考過程設立程序。
4.總結
在思考過程中的任何一點，參與思考的成員都可以戴上藍色帽子並要求做出總結。
★「我們現在進行到哪裡了？我們走得有多遠？我們能總結一下嗎？」
這個總結可能給大家帶來一種成就感，也可能會顯示出到目前為止大家的思考仍毫無成果。總結還有助於澄清各個不同的看法。
5.觀察和評論
藍色思考帽者超越了思考過程，並俯瞰著所發生的一切。因此，藍色思考帽者負責觀察和評論。
★「看來到目前為止，我們一直在為會議的目標爭論不休。」
★「我們本來是要考慮好幾個方案的，可現在只討論了一個方案。」
★「今天早上已經進行了大量的紅色思考帽。」
藍色帽子的功能是使思考者清楚地認識到自己的思考行為。思考行為是有效的嗎？
6.藍色思考帽的錯誤用法
在實踐中，其實有很多人已經在運用藍色思考帽，只不過他們不直接這么說罷了。但是，明確地把它說出來會更有效。應該避免濫用藍色帽子，如果每隔幾分鍾就中止會議做一個藍色帽子評論，很容易惹惱大家，偶爾使用會更加有效
⑨ 六頂思考帽
波諾發明了一種六頂思考帽法，他將六頂思考帽法稱為平行思維。
六頂思考帽就是用六種顏色的帽子，分別代表六種不同的思考方向，如下圖所示 ：
首先來看第一種顏色的帽子， 白色 有時又可視為無顏色，白色的帽子代表中立、客觀，只是陳述事實與數據，不發表任何主觀意見，不作評論；
接下來， 黃色 的帽子，黃色是太陽的顏色，代表積極與正面，意味著從正面發表評論與意見，只說好的一面、有利的一面；
與之相反的是 黑色 的帽子，黑色是夜晚的顏色，代表謹慎的觀點、負面的評論，意味著從反面發表意見與建議，只說不好的一面、有害的一面；
藍色 的帽子，藍色代表天空的顏色，天空高高在上、俯視一切，代表冷靜、歸納的方向，意味著要全面地看問題，要掌控思維過程與方向，要進行總結和歸納；
紅色 的帽子，紅色是生氣時臉的顏色，代表情緒、直覺，意味著要我們從自己的直覺和個人喜好發表看法，直截了當，不必考慮太多；
最後一頂是 綠色 的帽子，綠色代表青草、代表春天和希望，意思是要我們從新的、有創意的角度思考問題，從發展的角度思考問題。
波諾認為，我們以前的那種分析、批判式的思維方法，他稱之為垂直思維和判斷式思維，其實跟我們說的批判性思維、論辯式思維比較相似，這種思維方法容易產生矛盾與對立，不利於問題的解決，不利於發現創新的方法。
為了避免這種現象，他主張我們用六頂思考帽進行平行思考。比如我們現在開一個會，討論某個產品設計方案，會議選出一個主持人，這個主持人相當於藍色思考帽的角色，他要主持會議，掌控會議進程。
當主持人說，我們現在戴某種顏色的帽子進行思考的時候，大家就要都按照帽子顏色進行同向思考，這樣就避免了可能出現的思維沖突與對立；
當我們把六種顏色的帽子都輪過一遍之後，表示我們的思維同時向六個方向進行了水平移動，這樣又可以避免思維的單一性與片面性。
這種思考方法既避免了思維對立，又讓大家進行多元思考、多方向思考，很全面！
這六種顏色的帽子的順序不一定要按照上圖所示的順序，顏色的順序可以根據討論的議題和內容做不同的選擇。
不過一般都是從白色思考帽開始的，然後以藍色思考帽結束。
比如，我們討論某個產品設計方案時，可以先戴白色的帽子，讓大家一起分享這個方案的各個細節與數據；
然後戴黃色的帽子，大家發表正面的意見、肯定這個方案好的方面、有利的方面；
接下來戴黑色的帽子，大家一起批評這個方案不好的地方、有缺陷的地方；
然後戴紅色的帽子，每個人表達自己的直覺與好惡；
接著再戴綠色的帽子，大家一起思考還有沒有更好的方案、創新的方案；
最後戴藍色的帽子，一起來歸納、總結，全面冷靜地分析，做出選擇和結論。
有時候，一種顏色的帽子還可以戴兩次，總之要根據具體情況進行安排，直到找到滿意答案為止。
六頂思考帽不僅僅適合團隊思考時使用，個人思考的時候也可以用
個人也可以根據六頂思考帽法，自己從不同的思考方向思考同一個問題，這樣就避免了單一思路的垂直思考，讓你從不同方向進行水平思考，有可能產生出新的創意。
這種思考方法的缺點：
比如操作起來有點煩瑣，還有就是有時會產生出好多不同的觀點，但六頂思考帽法沒有告訴我們如何整合這些不同觀點和不同意見。
不過包容性思維，就是一種整合不同碎片的思考方法。