哇哈哈進軍童裝業的原因

⑴ 宗馥莉接任娃哈哈後，哇哈哈的發展前景將會怎樣

宗馥莉接人娃哈哈後，娃哈哈的發展前景依舊是比較困難的。

中國連續多年快消品行業的老大是娃哈哈，2013年最高峰銷售額達到782億，不過，大佬現在形勢也是很危急的。

幾年前，宗慶後老先生說，娃哈哈在2014年要銷售額達到1000億，現在從最高峰的將近800億的銷售額下滑到了2017年的464億，相比去年下滑64.6億元，距離1000億目標，一半都達不到了，確實有些令人嘆息。

哇哈哈受制於傳統的思維，難以適應互聯網的變化，互聯網時代的個性化，碎片化的特徵，娃哈哈很難通過傳統的營銷體系去把握，因此，衰落是必然的。用傳統的思想去做互聯網一定是失敗了，現在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是這么一個產品。

⑵ 娃哈哈勵志創業史

宗慶後，男，1945年11月16日出生於江蘇宿遷，浙江杭州人。娃哈哈的創始人，現任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。下面我就為大家解開娃哈哈勵志創業史，希望能幫到你。

娃哈哈勵志創業史篇一

1987年，當42歲的宗慶後拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒時，他大概不會想到：十多年後，他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業。2007年娃哈哈集團銷售收入258億元。

在“唯出身論”的年代，宗慶後“舊官僚後代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶後被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。1979年，宗慶後頂替母親回到杭州做了一所小學的校工。

1987年，他和兩位退休教師靠著14萬元借款，組成了一個校辦企業經銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶後了解到很多孩子食慾不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇博一把。面對眾多朋友善意的勸說，他顯得異常固執：“你能理解一位40多歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎?”

1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“葯食同源”理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值突破億元大關。

成名之後，曾有人問宗慶後，人生最應大有作為的15年在農村中度過，是否後悔?他答道：“這15年，盡管是我人生當中最年輕、最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什麼作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，這15年艱苦生活磨練了我的鬥志，能吃得起苦，也練就了比較好的身體，為我42歲以後再重新創業打下了比較雄厚的基礎。”

宗慶後年齡：64歲創業時間：1987年組建校辦企業經營部第一桶金：兒童營養口服液 我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

社會評價

時刻不忘替老百姓說話——“網易新聞”。

他被稱作營銷大師、管理大師，被稱作離市場最近的企業家。——“騰訊財經”

他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內心的強悍。他是冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者。他熟悉一個舊世界的種種規則，並且善於利用它的種種弱點，並依此抗拒一個XD新世界的到來。即使歷經劫難，他也始終是個異數，永遠是那樣地充滿表現欲、果斷、能適應變化，並讓對手膽寒。——“騰訊財經”

他那被西方媒體冠以市場網路“編織大師”的“聯銷體”模式，將幾千個一級經銷商、上萬個二級批發商和銷售終端串聯起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。

從某種角度來說，宗慶後其實只是個用斗爭捍衛自己利益的普通人。他代表了那些在無數動盪中生存下來、努力適應變化的一群中國人。——“騰訊財經”

他被稱作營銷大師、管理大師，被稱作離市場最近的企業家。他給了人們太多的想像，卻又讓人不知所措。他，就是宗慶後。

娃哈哈勵志創業史篇二

品牌故事：娃哈哈的品牌故事之中國首富宗慶後

宗慶後，娃哈哈的創始人。20年間，他築起一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為擁有資產55億元、在全國19個省市建有50餘家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌馳騁全國。

關於娃哈哈在中國的普及率，我們可以做這樣一個試驗：在長白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國的天南海北，我們隨便走進一間小店，然後把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的20年裡，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合，事實上，娃哈哈產品已幾乎覆蓋中國的每一個鄉鎮。這個從校辦企業起家的企業，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。

2010年宗慶後榮登胡潤全球百富榜內地榜首。2012胡潤全球富豪榜發布，以105億美金位列第78名，成為“2012年中國內地首富”，也是唯一一個上榜的中國大陸富豪。2012年10月12日，《福布斯》發布2012年福布斯中國富豪榜單，娃哈哈董事長宗慶後以100億美元的凈資產重新登上首富的寶座。2013年2月28日，胡潤全球富豪榜發布，宗慶後以820億元第三次登內地首富。2013華人十大富豪出爐宗慶後列第8。2013年5月6日，《新財富》雜志發布“2013 新財富500富人榜”，娃哈哈集團宗慶後以700億元財富成為2013年首富。2015年以103億美元位列福布斯華人富豪榜第18名。

80後勵志網前面分享過的那篇《宗慶後白手起家創業史》，詳細講述了宗慶後白手起家的創業故事，我們再來簡要回顧一下：

宗慶後出生於杭州，中學畢業後，為減輕家庭負擔，身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。一年後，又輾轉到了紹興茶常日復一日，年復一年。人生最美好的歲月在艱辛而單調的日子中悄然流逝。1979年，在小學當教師的母親退休後，宗慶後頂職回到了闊別多年的故鄉杭州。由於文化程度太低當不了教師，他被安排在一所小學里當校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，一張小小的委任狀陡然改變一切。是年，42歲的宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，當他為了發煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形，還想不到自己10年後會成為一個左右中國飲料市場格局的人。

1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“葯食同源”理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

為什麼小小的“兒童營養口服液”能成功?宗慶後回憶創業史時說：“娃哈哈做營養液的時候，全國有38家企業生產營養液，但是我發現了一個市場空白點，就是兒童營養液。”那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著餵食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演。“因此”，宗慶後說，“我選擇了‘促進兒童食慾’作為進入點。”而當時，其他營養液生產企業沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當。

如今十幾年過去了，家長們在為孩子不願吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

在宗慶後與娃哈哈聲名大噪之後，曾有人問，人生最應大有作為的15年，他卻在農村中度過，是否後悔?他說，“這15年，盡管是我人生當中最年輕，最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什麼作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的鬥志。能吃得起苦，同時也練就了比較好的身體。為我42歲以後再重新創業，打下了比較雄厚的基礎。”

娃哈哈勵志創業史篇三

不管成功或失敗，都會會為自己的人生留下精彩的一筆。不會等到自己終老的時候回頭來看，覺得自己的人生過得很平淡，下面我們來看看宗慶後的娃哈哈創業史。

宗慶後42歲開始創業，從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始，到擁有財富800億元，成為“2012年中國內地首富”——25年來，宗慶後心無旁騖，以超乎常人的耐力，堅守著自己的實業帝國。其個人奮斗史，無疑是一部真人版的“勵志大片”。

年均增長超過60%的娃哈哈

“很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子里見不到人影。我騎車出了家門，去干一件有些冒險 的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。”提起往事，宗慶後有些動容，他告訴記者，創業初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。借 來的14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下牆壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。

有了自己的事業，宗慶後憋足了勁兒，但當時，他的“事業”卻是蠅頭小利的小生意，“我們代銷冰棍、汽水，還有作業本、稿紙等，主要是為學生服務。一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾厘錢。”早年創業的艱辛，已深深刻在宗慶後的記憶里。

隨著時間的推移，宗慶後的業務范圍也越來越廣，開始為人家代加工產品。風里來雨里去忙活了一年，年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。盡管賺了一些錢，但宗慶後認為，企業沒有自己的產品，終究不是長遠之計。

1989年， 宗慶後帶領校辦工廠的100來個員工，開始開發投產娃哈哈兒童營養液，並成立了杭州娃哈哈營養食品廠。“當時，國內食品市場的產品種類相對較少，就連方便麵都是稀罕玩意兒。”娃哈哈兒童營養液一經面世便迅速走紅。

1991年，宗慶後做了一件更大膽的事：兼並了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。

1994年，娃哈哈響應對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，兼並了四川涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年對於娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份。這一年，宗慶後瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純凈水誕生。有經濟學家曾認為，娃哈哈純凈水的出現，是宗慶後搭建商業帝國最重要的一塊磚。

娃哈哈成立25年，其產品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶後坦言，25年來，娃哈哈在發展過程中經歷了數不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業、專注做品牌的信念始終沒丟。

25年來，娃哈哈一直保持快速發展勢頭，年均增長超過60%。提起2012年，宗慶後由衷地舒了一口氣，“1—9月，集團實現營業收入500億元， 上繳稅金47億元，預計2012年我們可以做到(營業收入)700億元。年初的時候，也曾為今年的經營情況捏了一把汗，畢竟大的經濟形勢不是很好，但是現 在，我們終於可以輕松一下了。”

“中國內地首富”的簡單生活

“宗總不拘小節，也不怎麼在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶後去參加一個時 尚類活動，盛情難卻，宗慶後只好前往。“全場的人都是西裝革履，只有宗總穿著夾克衫，還是舊的，和當時的氛圍極不協調，可他自己根本沒有感覺到有什麼不 妥。”

和“首富”的頭銜比起來，宗慶後的生活談不上“品質”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認為這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我干嗎花那個錢?”宗慶後調侃道。

穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶後自己的話說，這輩子最愛鹹菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶後的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。

杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環境也越來越干凈、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶後，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終 他發現，杭州變得自己已經不認識了。“其實，不是杭州變化快，是他總忙於工作，根本沒時間出去四處轉轉。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶後只要 一出門，基本就是奔機場。

有一次，電視台錄制節目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節目錄完了，他大發感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這里喝茶這么舒服。”下屬 建議，乾脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧著喝茶觀景了，看過的文件轉頭就得忘了。”宗慶後立刻否決了這個提議。

堅守實業“陣地”

25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品，銷量一直穩居全國第一，在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶後如何立於不敗之地?

宗慶後給出的答案是：一切源於我們的“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業，一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。”

在企業內部管理機制上，宗慶後可謂創造了一個很難復制的模式。宗慶後曾說：“世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’。” 所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業界也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。

但這並沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶後雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線。

一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶後深諳“中國式領導”的精髓。

宗慶後強勢的另一面，則體現在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶後管理經銷商的成功之道。

娃哈哈擁有遍布全國的近5萬個經銷商，如何管理好這個至關重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶後的解決之道是創立了“聯銷體”，即 編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端營銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業在市場上與人競爭為幾 千家企業合力一起與人競爭。

“中國是製造業大國，種種跡象表明‘實體經濟回歸’已經成為中國經濟發展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業，為最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。” 宗慶後說。

⑶ 如何辨證看娃哈哈與太子奶殺入童裝業

娃哈哈與太子奶開始生產童裝了，有一種聲音是娃哈哈從原來做食品飲料的現在開始做衣服了，違背了品牌延伸的關聯度原則。而《品牌延伸的八大鐵律》中指出的品牌核心價值中心論告訴我們，一個成功的品牌有其獨特的核心價值，若這一核心價值與基本識別能包容延伸產品，就可以大膽地進行品牌延伸。反過來的意思就是：品牌延伸應以盡量不與品牌原有核心價值與個性相抵觸為原則。幾乎所有的品牌延伸案例都可以從是否遵循這一規律找出成敗的根本原因。 由於娃哈哈這一品牌天然（即使從未經廣告傳播）就具有「歡樂、童趣、喜氣"的色彩，再加上娃哈哈的兒童果奶廣告中也大量出現孩子蹦蹦跳跳的場面，從這個意義上講，娃哈哈在消費者心目中不僅僅是具體的純凈水、果奶等產品，「童趣"無疑是娃哈哈品牌的核心價值與重要聯想之一。這種核心價值恰好是兒童喜歡一個童裝品牌所必需的，因此按照品牌延伸中的核心價值中心論原則，娃哈哈延伸到童裝是完全可行的。同樣太子奶的廣告也是圍繞著孩子展開，品牌也有濃郁的兒童傾向，延伸到兒童服裝、化妝品應該不會導致消費者的反感。 正因為太子奶目前談不上很成功，所以更應該移動一下自己的乳酪去從事童裝。太子奶不是沒有努力過，投入也不是不猛，僅在98年就在中央台黃金廣告段位投過一個8000多萬的標，但由於兒童酸奶行業早已經被娃哈哈、樂百氏等霸主品牌牢牢占據，太子奶的發展一直平平而已。再在兒童酸奶折騰下去意義不大，不如利用自己開發兒童酸奶中形成的品牌力往發展空間很大且還沒有形成霸主品牌的童裝行業延伸。當然，成功的前提是太子奶有融資能力獲得足夠的資金。 至於擔心娃哈哈品牌既走成人食品飲料路線又走童裝路線會造成品牌模糊的擔憂是多餘的。兒童味比娃哈哈濃多了的米老鼠品牌的成人用品照樣暢銷；上海的阿咪奶糖一度成為成人婚慶的首選喜糖。如果娃哈哈品牌的兒童色彩真的會影響成人食品飲料的推廣。那麼，是否也應該建議海爾把商標上的兩個小孩也去掉，因為消費者看到海爾商標上的兩個小孩也多少會產生一點童趣，而電器的購買者無疑都是成人。有一定兒童味的品牌並不是只能用於兒童產品的推廣。相反由於充滿童趣和親和力，某種程度上能獲得部分成人的特殊親睞，至少不至於產生反感與排斥。同樣娃哈哈賣好了成人產品後並不意味著對兒童的吸引力就比如消減。一個強勢品牌在消費者的心目中的形象完全可以是多樣的。正如毛澤東同志在全國人民心中是偉大的政治家，但這並不妨礙大家同時承認他是一個位了不起的軍事家、詩人、書法家、哲學家。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是，萬寶路從香煙延伸到毫不搭界的牛仔褲，寶馬從汽車延伸到休閑服飾都獲得了成功。維珍不僅將其品牌價值創新地運用於航空業，而且運用於保險、音樂、娛樂等行業，甚至延伸到可樂從百事、可口的虎口奪食。一句話，只要品牌核心價值與品牌的主要聯想能兼容新老產品，就有可能延伸成功。 當然，有可能延伸成功並不意味著肯定能成功。太子奶與娃哈哈要把童裝做成功必須要從資金、人力資源上給予保證，迅速熟悉新的產業，在營銷策略與品牌形象上進行創新： 飲料與服裝是不相關行業，迥異的運作規律很容易成為品牌延伸的滑鐵盧。這就是娃哈哈選擇達利國際做游戲夥伴的原因，而達利國際是有多年服裝經營經驗的老牌企業。這就使娃哈哈在人力資源與新產業的經驗有了保障，達利國際還將給予合資公司設計、生產、製造上的技術支持。

⑷ 「被迫」上市的娃哈哈，業績逐年下滑，問題到底出在哪

2019年5月底，娃哈哈公關部部長、宗慶後之女宗馥莉表示，娃哈哈上市很正常，它會帶領上下游產業鏈共同成長。其實在2017年，宗慶後就表示會考慮上市，之後娃哈哈對於內部的員工股份進行了收回，顯然是為了上市做准備。隨著宗馥莉的表態，娃哈哈離上市是越來越近了，那麼一向堅持不上市的娃哈哈，為何突然「變臉」?

業績下滑，被迫」上市

曾經娃哈哈也是不上市陣營的一員，和華為、老乾媽等民營企業一樣，受到消費者和普通大眾的尊敬。時至今日，娃哈哈退出了不上市陣營，主要的原因還是業績不理想，需要通過上市尋求新的增長。

1989年，宗慶後在杭州成立娃哈哈食品廠，用四年的時間把銷售額做到了2.1億元。到了2013年，娃哈哈的營收達到了782億元，正值巔峰時刻的娃哈哈宣稱2014年營收破千億。可惜娃哈哈並沒實現它的願望，之後娃哈哈的業績逐年下跌，到了2017年營收只有455億元，和2009年的水平差不多。

產品跟不上時代潮流

娃哈哈衰退的原因有很多，主要的原因還是沒有跟上時代的變化。首先，當中國的人口由農村轉向城市時，娃哈哈沒有跟上城市渠道建設。娃哈哈的銷售網路主要集中在三四線城市和農村，在大城市十分薄弱，隨著我國城市化進程的加快，娃哈哈的市場也就逐漸減小。雖然娃哈哈已經在拓展一二線城市的渠道，但是失去了先發優勢的它，很難贏得與友商的競爭。

其次，中國人的消費觀念已經發生改變，主力的消費群體變成了90後和00後，而娃哈哈也沒能跟上這個變化。對於年輕人來說，除了口感和味道之外，包裝的精美程度也是影響他們購買的因素。最後，娃哈哈沒能跟上互聯網和媒體的變化，互聯網是近十年來中國最大的變革之一，對傳統企業造成了很大影響，但是娃哈哈並沒有把握住這個機會。在別家都通過新媒體進行宣傳時，娃哈哈卻的廣告和曝光度卻不斷下降，品牌形象落戶他人一步。

胡亂跨界，拖累發展

娃哈哈為了進行多元化發展，在2003年進軍童裝市場，但是業績一直都不理想。2010年，娃哈哈又進入奶粉市場，其市場份額還不到1%。2012年，娃哈哈進入房地產和零售行業，最後也是不了了之。2013年，娃哈哈拿出150億巨資進軍白酒市場，但很快就沒了下文。進入2019年後，娃哈哈還成立了一家人工智慧公司，依然是表現平平。

多元化發展本沒有錯，同行業的其他公司也成功過，為什麼娃哈哈就做不好?主要還是因為娃哈哈太過盲目，沒有準備好就進入了，而且進入後還堅持不下去。

⑸ 宗慶後的勵志創業事跡介紹

作為白手起家的成功創業人物，宗慶後一路的創業歷程又是如何呢?下面我就給大家做簡單介紹。

宗慶後的勵志創業史

夢開始的地方

1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創業歷程。

1988年，企業成功開發投產娃哈哈 兒童 營養液，成立杭州娃哈哈營養食品廠。兒童營養液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由於功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。

1991年，為擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100餘人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼並了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼並後，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現扭虧為盈。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼並取得成功，娃哈哈初步形成規模。

初成規模

1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合佔51%。亞洲金融風暴之後，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶後帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純凈水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑借在 渠道 上的優勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。

1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關系的公司。這些公司大多建在西部和老區，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。

實力崛起

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。 這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優勢，高起點進軍童裝業.

2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

2004年，娃哈哈實施“全面創新”戰略，營養快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業擺脫了同質化競爭。

2007年，在宗慶後的帶領下娃哈哈營業額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶後曝料：達能欲以40億元低價並購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，並表示對宗慶後在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

2007年4月9日，達能要求宗慶後作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業利益。6月4日，達能在美對宗慶後之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶後辭去合資企業董事長並發表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區總裁范易謀與中國區主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。

2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。

2009年9月30日，達能發布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方夥伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創了讓國外企業為中國貼牌生產的先河。 這一年，宗慶後被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。

宗慶後的經營觀點

務實

固執的宗慶後堅信使自己成功的那一套 經驗 和規則，而對於主流企業理論不屑一顧。曾有人問: “娃哈哈制定了什麼戰略?”宗慶後說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之後的事情，只考慮明天的事情。”

宗慶後每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶後12天跑遍大半個中國。宗慶後不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。

在宗慶後看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。率先使用了“實證 廣告 ”，廣告語沒有 文化 品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。

娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。

營銷網路

創立的獨特的聯銷體銷售模式，把3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的“封閉式銷售”架構(即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格)，使得其經銷網路保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶後在成本和分銷體繫上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。

每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終採取保證金制度，堅持先款後貨的原則;二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌;三是對竄貨砸價等違規者處罰決不手軟。

多元化

2003年底，宗慶後說。“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須就認真去做一些多元化的事情。”

早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。年銷售額很快能達10億，並能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。

宗慶後眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊 蛋糕 。娃哈哈計劃推出“洗發露、沐浴液和護膚霜等”產品。

宗慶後對日化的關注，已有兩三年。他說，日化領域盡管競爭激烈，但“國外的大牌公司可能也達到頂峰了”，“該是國內的企業進行反攻的時候了”。

在宗慶後眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值;而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規則。

大權獨攬

宗慶後常常說，給他影響最大的就是毛澤東。宗慶後認為：“你去看看中國成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。”娃哈哈集團直到也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業內也盛傳“買一把掃把都要宗慶後簽字”。

宗慶後的辦公桌上沒有電腦。他仍喜歡用“硃批”的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，並在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經理的一份 報告 ，其開頭第一句話是：“根據您的指示……” 。

全民營變身

宗慶後強調， 2000年前，娃哈哈100%算是國有的。“國家其實一分錢都沒投。”

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。

曾有人算了賬：按娃哈哈總資產66億，宗慶後的個人資產已達19.8億。娃哈哈內部的說法，比這個數字還要高出許多。

媒體披露，在仍屬於國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶後及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的“家族企業”，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現交叉持股現象。在娃哈哈40餘家非合資公司背後，已查出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重。而這些非合資公司也為其帶來巨額的利潤

宗慶後的社會評價

關於宗慶後的傳聞很多：商業記者們習慣形容他為“霸王”，因為他崇拜毛澤東，把他的軍事戰略思想和治人理念應用於管理。一個擁有150多個分公司、3萬員工的龐大企業只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。杭州總部大樓里，一尊高大的宗慶後銅像赫然站立。喜歡用“硃批”的文件下達命令，有時親自撰寫每個月的銷售通報。有人見到其下屬經理的一份報告，開頭第一句是“根據您的指示……”不設副總經理，無董事會，購買一輛電動鏟車(外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚)也要親自批條，合資公司經理由他一人委任。即便是擁有51%股份的大股東達能，與之合作11年仍然水潑不進他的“宗氏王國”。分手時撕破臉皮，胡錦濤和薩科奇會面時都不得不討論此事，商務部出面調停，國際輿論倒向對手，但僵持兩年後的贏家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業秘聞與個人秘史，陰陽合同、偷漏稅事件、綠卡風波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創富的實業家形象，但2008年娃哈哈銷售額超過250億，利潤高達50.53億，同比增長50.36%，60個億、90多條生產線如期投下，彼時適逢全球金融危機，“達娃之爭”陷入白熱化……

無論爭議如何，誰也不能否認半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業天才和權謀老手。可眼前的他又分明謙和、恭順、寡言，衣著樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華，不見正值風口浪尖者慣有的意氣風發，但回答句句嚴絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業績時，一雙精氣內斂的眸子里才微微流露出一點驕傲和自負。

在娃哈哈內部，宗慶後的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。一方面管理層次減少，效率提高;另一方面，戒備和一人獨大也不言而喻。宗慶後概括自己的管理理念為兩點：“家文化”和“強勢開明”。“做企業如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行;反過來如果你太專制，人家也不幹。所以一方面要嚴格管理，令行禁止;同時也要考慮員工的利益，企業發展的收益要與員工共享，員工的生活水平要提高，做事要公正公開，再加上一些 教育 ，人家才會服你，怕你但不恨你。我從來不會罵人的，也不會辭退人，我的員工流動性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會說我什麼壞話。你看這么多年了，我的員工對我都很忠誠。”

事實證明， 他的自信不是沒有道理的。2007年，就在他高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工，及樂維基地、秋濤基地、下沙基地的全體員工發表了六封措辭相似的公開信：“抵制達能，擁戴宗慶後。”更富戲劇性的是，在達能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊：“我們要宗慶後，不要達能。”他那被西方媒體冠以市場網路“ 編織 大師”的“聯銷體”模式，把幾千個一級經銷商、上萬個二級批發商和銷售終端串聯起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。

當然，不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經銷商賄賂而被處理 離職 的前娃哈哈某經理曾對媒體訴苦，說宗慶後知情後立時追查並刑事報案， 致使他不得不遠走他鄉。“他真是很狠的一個人，不留餘地。”但宗慶後卻予以否認，“如果真的報案他哪裡跑得掉?”另一位娃哈哈曾經的中層則向媒體爆料說，娃哈哈各部門的正職多為女性，因為宗老闆對人缺乏信任，尤其是男人。宗慶後聽後搖頭苦笑，一口報出了此人姓名，“你可以去我們公司了解了解，這是個油條型的人物，做了很多不應該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因為我們是校辦企業起家，有很多教師的家屬，後來發展起來男員工自然就多了。”

旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的，千萬、億萬都是社會的，宗慶後便是此話的現身說法者。一年365天天天都在工作，200天都在市場一線奔走，至少親自面見所有一級經銷商一次;沒有任何 愛好 ，亦鮮少交際，一天三頓在公司食堂15分鍾解決吃飯問題;不愛應酬，也沒時間應酬，除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費比員工還低;從不玩高爾夫等富人游戲，把跑市場下車間當運動，精力充沛猶勝小伙且無“三高”困擾，如無意外希望一直工作到90歲。

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⑹ 娃哈哈集團發展歷程

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2010年，全國民企500強排名第8位。

娃哈哈，一個巨大的飲料王國。在成立之初，宗慶後為給自已公司生產的這種營養口服液起名煞費了一些功夫，甚至曾通過新聞媒體在社會上徵集名字。有人還拿出市場學、心理學、傳播學、社會學、語言學等等學科來論證這些名字，到最後被定為了「娃哈哈」，原因有三：一是好讀好記，小孩子容易接受。二是它能形象的表現小孩子得到娃哈哈後的開心喜悅之情，很樂觀積極。三是有一首廣為流傳兒歌叫《娃哈哈》，方便品牌傳播。

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程;第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療"葯食同源"理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產品一炮打響，走紅全國。

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40餘家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值佔到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。

娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先後蒞臨視察。

1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、義大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。

1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂"，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非常可樂，非死不可"，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。

2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際"環保標准"組織生產，並採取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

娃哈哈的多元化戰略又有新動作。杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理宗慶後表示，准備進軍高新產業。事實上，娃哈哈的多元化經營早已開始，從奶牛養殖，到試水文化創意產業，再到零售業，娃哈哈均有涉足。

宗慶後表示，娃哈哈歐洲精品商城杭州店的開業儀式，僅僅是娃哈哈全新創業歷程的開端，娃哈哈有信心與國內外眾多的合作者一道，在這一全新領域再創新的輝煌。

2013年1月15日，娃哈哈和曼聯俱樂部在位於錢江新城的娃哈哈歐洲精品商場共同宣布，娃哈哈正式成為曼聯的官方合作夥伴，也是曼聯在中國的首個商業合作夥伴。娃哈哈已經與澳大利亞Goodman Fielder、英國Walkers Shortbread Limited、英國德拉米爾(Delamere)乳業、英國GGS糖果公司等企業建立了業務聯系。

杭州娃哈哈集團有限公司為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，是目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

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⑺ 娃哈哈集團簡介、概況

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產企業，在銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。2010年，全國民企500強排名第8位。

2015年3月，娃哈哈集團捲入了米蘭股權轉讓一事，據悉，宗慶後將會先買入米蘭少量的股份，而在三年內持股比例將會達到75%。 2016年8月，杭州娃哈哈集團在"2016中國企業500強"中排名第271位。

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。

(7)哇哈哈進軍童裝業的原因擴展閱讀：

娃哈哈兒童營養液推向市場後，由於受到消費者的喜愛，不斷刷新銷售業績。1990年，娃哈哈銷售收入即突破億元大關，利潤超2000萬元，企業產值、銷售額、利稅、利潤等經濟指標呈直線增長。通過「從無到有」的突破，企業迅速完成了原始積累。

1994年底，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以「移民任務與移民經費總承包」的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，組建娃哈哈涪陵有限責任公司。

⑻ 杭州娃哈哈集團有限公司的理念

健康、舒適、漂亮——娃哈哈健康童裝
健康——在面料選擇上，採用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，完全符合歐盟生態紡織品標准。
舒適——在規格設計上，通過嚴格的三維整體測量儀，測算制訂符合東方兒童體型特點的規格，並採用世界先進水平的剪裁工藝與生產流水線，確保每一款童裝無論直線、曲線、裁剪都簡潔流暢，穿著舒適，真正符合人體工學原理。
漂亮——在設計風格上，娃哈哈重金聘請義大利、法國、韓國等國際一流童裝設計師為中國兒童量身定做，匯納國際流行的色調、款式、品味於其中，源源不斷地為中國兒童提供漂亮童裝，展現少年兒童純真、可愛的活潑天性。
宗旨
杭州娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產「健康童裝」的宗旨，以「健康，舒適，漂亮」為產品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，並在2003年1月24日獲得「中國環境標志產品認證證書」，是服裝業中通過認證的最年輕品牌；2006年5月娃哈哈童裝又通過了「CQC生態紡織品」認證，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的夥伴。
發展
杭州娃哈哈童裝有限公司擁有先進的紡織品檢測中心，並配有國際一流的SDLATLAS實驗設備，同時檢測人員均為專業技術人員，都擁有良好的專業測試技術和能力，確保每一件娃哈哈童裝都是健康的。
娃哈哈童裝以中國童裝業的大眾化知名品牌為發展方向，除了公司龐大的設計群作為主要技術支持外，還與法國、義大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系。2007年09月，杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。這些合作都確保娃哈哈童裝始終處於童裝領先潮流。
娃哈哈童裝採用特許經營方式開展銷售網路建設。全國發展了600餘家童裝專賣店(廳)，分布於除西藏、台港澳以外30個省市。擁有90家A類城市商場自營專櫃，500餘家分布於各省省會、地級市、經濟發達縣城的特許加盟店。娃哈哈童裝在穩定現有銷售網路的基礎上，將繼續開拓省會及發達地區大中城市市場，設立大商場專櫃。
2007年09月15日，杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。
2006年5月娃哈哈童裝通過了「CQC生態紡織品」認證，成為中國為數不多通過該認證的企業之一。
2006年3月26日，娃哈哈童裝公司在娃哈哈美食城辦了一次主題為「陽光，歡樂，娃哈哈」的童裝模特選拔賽。比賽現場異常火爆，參賽人數更是大大超出主辦方的預想。同時比賽也吸引了多家電視頻道和多家新聞媒體的關注。
2004年1月18日，娃哈哈面輔料檢測中心成立。檢測中心儀器設備居國內先進水平，配備有產自英國、美國以及中國台灣等地區的馬丁代爾耐磨儀、起毛起球儀、電子拉力機、起毛起球儀、紫外分光光度儀及水洗縮率儀、皂洗牢度儀等進口先進設備。可滿足國內標准、AATCC及ISO標準的檢測要求。
2003年10月28日，總佔地面積300畝的娃哈哈童裝花園式新廠房落成，現代化辦公大樓竣工。引進與使用國際先進的特種縫紉設備、設計打版設備，自此娃哈哈童裝將以嶄新的面貌迎接新的挑戰、創造新的奇跡。
2003年10月21日，本年度年最具規模的「2003武漢國際兒童服裝服飾及用品博覽會」在武漢洪山體育館拉開帷幕，來自世界各國的40多個著名童裝品牌雲集武昌，宗慶後總經理率團參展並在開幕式上致辭，並舉辦「娃哈哈童裝新聞發布會」，得到了業內人士的高度評價。
2003年10月11日，娃哈哈為杭州的青少年兒童准備的一場盛大游藝狂歡活動－－「快樂兒童嘉年華」在剛開放不久的新西湖「杭州花圃」隆重舉行。杭州花圃在這一天真正成了孩子們狂歡的世界、歡樂的海洋。
2003年8月23日歷時4個月的「七彩童年——娃哈哈童裝模特之星選拔賽」七彩童年-模特選秀娃哈哈童裝模特之星選拔賽終選揭曉來自全國15個省市的30名選手經過激烈角逐，分別獲得了「最佳上鏡獎」、「最佳風采獎」和「最可愛笑容獎」；著名服裝設計師吳海燕、2001中國十大名模排名第一的姜培琳作為特邀評委參加了活動並給予高度評價。
2003年1月24日娃哈哈在國內童裝界率先通過了中國環境標志認證委員會秘書處的環境標志認證
2002年6月30日起，陸續與國內外一流的輔料企業達成合作：利寶時的商標、YKK的拉鏈、廣東東興的織嘜、3M公司「思高潔」服裝保護材料等相繼成為娃哈哈童裝輔料
2002年5月20日「七彩童年」——娃哈哈健康童裝首次展示媒體發布會在北京人民大會堂舉行，娃哈哈集團總經理宗慶後作了《強強聯手共創童裝業輝煌》的講話，邁出了進軍童裝行業的第一步。

⑼ 娃哈哈每一次品牌延伸的依據是什麼

哇哈哈品牌延伸的依據
一、從營養液到果奶
依據：（1）新舊產品之間具有相似的消費者。無論是娃哈哈營養液還是娃哈哈營養果奶的目標消費群體都是兒童。（2）新舊產品之間具有關聯性。娃哈哈兒童營養液的產品訴求是「給小孩子開胃」的「營養飲品」，而營養果奶更突出「有營養」和「好味道」，和兒童營養液基本處於一類訴求點，因此說二者具有關聯性。
二、進入純凈水市場
依據：（1）品牌具有較高的知名度、美譽度。娃哈哈在進軍純凈水市場之前就已經通過營養液跟營養果奶擁有了較高的知名度跟美譽度，特別是無論營養液還是果奶的購買者都是父母，因此娃哈哈的整個品牌在整個成人群體中都具有了較高的知名度。（2）進軍尚未出現領袖品牌的市場。在娃哈哈之前，中國純凈水市場一直未出現全國性領袖品牌，這就給娃哈哈品牌延伸帶來很大成功機會。（3）新舊產品之間技術相關，都是飲料行業，很多技術都是具有關聯性的。
三、挑戰「兩樂」
依據：（1）新舊產品之間具有相似的消費者。無論是純進水還是碳酸飲料的消費者都是成人。（2）新舊產品之間具有關聯性。可樂和純凈水都屬於典型的飲料產品，產品關聯度很高，而且娃哈哈品牌經過在純凈水多年的宣傳推廣，已經樹立了青春、時尚的品牌形象，這和可樂產品的品牌形象是吻合的。（3）採用正確的市場競爭策略。「非常可樂」採用的「農村包圍城市」的營銷策略為其品牌的勝利延伸做出了巨大的貢獻，在非常可樂推出之前，無論是百事可樂還是可口可樂在農村都還沒有得到廣泛的推廣，娃哈哈通過「中國人自己的可樂」來贏得廣大消費者尤其是農村消費者的好感，大大推進了其品牌延伸的步伐。
四、拓展童裝市場
依據：品牌具有較高的知名度、美譽度。娃哈哈向童裝方面的拓展主要依據於娃哈哈在消費者心目中的較高的知名度跟美譽度，但是從成人飲料市場向童裝進軍能否取得成功我們還無法那麼早的下結論。
五、進入其它市場
依據：公司雄厚的經濟實力。娃哈哈已成為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司，因此他有足夠的實力進入其它的市場來分一杯羹，盡管這些產品跟他以前的產品沒有較大的關聯，甚至沒有用娃哈哈這個品牌。

⑽ 宗慶後成功勵志故事

宗慶後是第一位大器晚成的首富，以下是我為大家整理的關於宗慶後成功勵志故事，希望大家喜歡！

作為白手起家的成功創業人物，宗慶後一路的創業歷程又是如何呢?

1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那一年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張一分一厘賺錢起家，開始了創業歷程。

1988年，企業成功開發投產娃哈哈兒童營養液，成立杭州娃哈哈營養食品廠。兒童營養液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由於功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。

1991年，為擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100餘人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼並了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼並後，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現扭虧為盈。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼並取得成功，娃哈哈初步形成規模。

1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以「移民任務與移民經費總承包」的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了「西進北上」步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合佔51%。亞洲金融風暴之後，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將「娃哈哈」商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶後帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純凈水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料「非常可樂」，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑借在渠道上的優勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。

1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的.公司出面，建立一批與達能沒有關系的公司。這些公司大多建在西部和老區，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。

在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現「全員持股」。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。 這一年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優勢，高起點進軍童裝業.

2003年5月「非典」疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

2004年，娃哈哈實施「全面創新」戰略，營養快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業擺脫了同質化競爭。

2007年，在宗慶後的帶領下娃哈哈營業額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶後曝料：達能欲以40億元低價並購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，並表示對宗慶後在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。

2007年4月9日，達能要求宗慶後作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業利益。6月4日，達能在美對宗慶後之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶後辭去合資企業董事長並發表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區總裁范易謀與中國區主席秦鵬)的欺凌與誣陷，只能辭職，專事訴訟。

2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。

2009年9月30日，達能發布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的一部分，達能和娃哈哈將終止合資關系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方夥伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創了讓國外企業為中國貼牌生產的先河。 這一年，宗慶後被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。

2011年，全年集團公司實現營業收入678.55億元，同比增23.65%。

2012年，67歲的宗慶後再次成為中國首富，財富總額為630億人民幣。