童裝與餐飲放置一起的好處

『壹』 近幾年，童裝行業發展前景怎麼樣

挺有市場的，不光是童裝，服裝的市場就如同餐飲一樣，總會有人要買的，不過做的人比較多，競爭還是比較大的，具體的情況多去看看、考慮一下才好。

『貳』 織里童裝市場的簡介

項目於2009年12月6日開盤 織里中國童裝城是由湖州市織里國際童裝城股份有限公司投資開發建設，並負責後期的全程運營管理。
湖州市織里國際童裝城股份有限公司注冊資金為1億元，主要由湖州市吳興區織里鎮政府聯合浙江南華實業發展有限公司、以及織里鎮童裝商會三方共同投資組建的開發團隊。政府、童裝協會、實力商業地產開發商強強聯手，同時聘請如：原杭州四季青童裝市場總經理等實力派專業人才負責項目的全程管理運營，相信在不久的將來一定可以打造出又一座偉大的童裝世界、財富之城。
織里中國童裝城的主要團隊成員長期從事商業地產項目的開發運營工作，擁有多年商業地產運作的成功經驗，參與開發商業項目總面積超過150萬平方米，其中代表項目有：位於杭州武林商圈的甲級寫字樓「浙商時代大廈」，位於江蘇宜興的「中國陶都陶瓷商貿城」和「黃龍商業步行街」，位於上海南匯的跨國采購平台「上海五角世貿商城」，位於山東淄博的「中國陶瓷科技城」等，擁有良好的商業運營把控實力
織里中國童裝城項目將會採取現代商業的運作模式，最多銷售不超過總面積40%，保留大部分的商業面積，通過持有經營、長期投資，確保項目恆久運營，確保項目良性運營，與織里社會經濟共存共榮，真正實現經營方、政府方、投資方長期共贏的格局。這既是開發商的社會責任感，又是開發商對項目的經營能力和經營信心檢驗。
織里中國童裝城按照國際化的開發理念，構建一個以童裝為主題，聯動織里其他支柱產業集群效應經濟體，在特色產業和專業導向原則基礎上，運用現代商業的開發理念，向多功能化拓進，將交易、研發、展示、旅遊、休閑、娛樂、住宿、餐飲等功能有機結合，使項目成為專業化、多功能、一站式的現代商貿綜合體，並為企業提供集檢測中心、業務、資訊、報關、銀行、工商、質檢、稅務、物流於一體的「一站式」服務體系。將織里中國童裝城打造成名副其實的5星級超級市場和4A級商業旅遊景區。
織里中國童裝城項目總佔地面積約600畝，總建築面積約70餘萬方，其中商業面積約46萬方，配套設施約24萬方。項目將分為三期實施開發建設。一期用地面積為176畝，建築面積約19萬方。以精品童裝批發交易和品牌展示為主體功能，兼及其它業態批發交易為輔，並配設有大型展示、餐飲、大型停車場等功能設施。
織里中國童裝城整個項目含地下室總共5層，地下一層為地下停車場和倉庫；一層功能定位為中低檔童裝批發、交易區和童鞋、童帽、兒童玩具交易區；二層的功能定位為中高檔童裝品牌經營區和嬰幼童品牌童裝與用品經營區；三層為中國品牌童裝商務中心；四層為辦公、娛樂、休閑、餐飲等配套功能區。
織里中國童裝城緊挨織里童裝工業園，大量的織里知名童裝品牌聚集此區域；項目沿吳興大道以西，項目左側政府將規劃為浙北最大的動漫產業園，吳興大道以南規劃為織里最大的公園——澄海公園，這些項目的建成都將會為織里中國童裝城提供較濃的商業氛圍和人氣，經後將與織里中國童裝城共同帶動織里童裝產業的發展。本項目將會協同政府與物流公司建設車站與物流中心。
織里中國童裝項目三公里處為吳興區行政中心；
織里中國童裝城項目內部以高品質、高標准、高星級的規劃理念，實現織里中國童裝城的國際化目標。本項目將會有大型集中式停車場、中央空調、數十台自動扶梯、觀光電梯、貨梯、煙感噴淋消防系統、照明系統、通風系統、背景音樂系統、道路指示系統等設施的配置。

『叄』 做童裝生意的好處

丨做童裝生意的好處丨
好處就是你可以了解到很多的面料，比如我之前只知道棉和麻兩種面料，現在知道棉也分很多種，麻也有幾種。知道什麼樣的童裝不能給小孩子穿，也清楚該怎麼去辨別童裝的質量。
還有就是不怕家裡的小朋友會沒有漂亮的衣服穿，可以讓家裡的小朋友每天都穿上美美的衣服。
哈哈哈~做了童裝生意你可能再也沒有時間去買買買了，會省下不少錢，因為你會忙到沒有時間去花錢。
可能還會提高你的審美和搭配能力，讓自己得到鍛煉。

『肆』 物流案例分析：麥當勞做童裝品牌大佬迷失方向

品牌的多元化，是近年來營銷界討論的一個熱點話題。當中嘗試多元化的企業中，有成功，也有失敗的。但作為的品牌大佬，麥當勞在全球范圍內大舉進軍以童裝領域，實施多元化策略，自然會引起廣泛的關注。對於麥當勞的多元化策略，可謂是智者見智，仁者見仁。目前大多數人是持認同的意見，然而我們不妨從另一個角度出發，看看麥當勞能否通過做童裝延續其經典神話？

&nb sp; 於1955年誕生的麥當勞餐飲連鎖機構建立了世界上最為成功的商業模式之一，在最近一權威品牌研究機構的調查中，麥當勞在世界品牌100強中名列第二位，僅次於可口可樂。然而由於市場環境發生變化以及麥當勞不能變革創新與時俱進，自上個世界末起麥當勞的經營業績一路下滑，其股市價值最多時縮水70%.與其不同，它的老對手肯德基卻劍走偏鋒獨辟蹊徑，大舉挺進中國市場並取得輝煌業績。為了扭轉局面，麥當勞一方面加快在中國開店的擴張步伐，另一方面大力開展多元化經營。2004年麥當勞在全球范圍內大舉進軍以童裝為主導兒童用品領域，並統一使用由Mcdonalds延伸來的子品牌Mckid3.中國第一家McKids品牌專賣店已經於3月13日在上海淮海青少年購物中心開業，接下來，McKids系列產品將於近期在中國的A級百貨商場推出。

作為的品牌大佬，麥當勞的一舉一動自然引起廣泛的關注，關注的焦點是麥當勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當，麥當勞能否通過做童裝延續其經典神話？目前能夠收集到的與此相關的專業論述基本上是褒獎有嘉好評如潮，而筆者通過研究與分析卻得出了相反的觀點：即，麥當勞在錯誤的方向開展了錯誤的多元化經營，品牌高手在品牌運橘孝升作上迷失了方向，Mckids必然禍害Mc鄄donald，麥當勞播種了希望只能收獲苦果。

Mckids多元化選錯方向

童裝市場挖不出金娃。中國有3億兒童群體，每年還將增加1000萬個新生兒。我國童裝企業數量大約有6000多家，不到全國服裝企業總數的10％，童裝產量僅佔全國服裝總產量的6％左右。而在童裝市場上國內外品牌產品不過200家，占據市場份額的30%，其它70%為眾多無名品牌瓜分。盡管國外的眾多知名品牌早已進入中國，但是並沒有遙遙的領導品牌，國內的一休童裝耕耘已久但仍然不文不火。而童裝市場中的知慎或名品牌與比成人服裝相比品牌影響力低的多，可見童裝市場是一個生產經營集中度很低的初級市場。從價格上看兒童服裝也很難有很高的附加值，而從成本上看，據專家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現在面料上，不過5-10元的差距。因此童裝的利潤空間十分有限，那麼我們不難理解為什麼很少看到童裝品牌大規模地進行品牌推廣。「孩子身上」的錢不好掙。孩子是社會的未來，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長全心投入。而家長們對孩子的關心主要體現在營養補充和智力開發方面。兒童是童裝的消費者，但是決策者卻是他們的家長。由於兒童發育迅速服裝淘汰較快，家長們對童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。與玩具的購買不同，兒童在購買衣服方面的決策參與性十分有限，而針對兒童宣傳的品牌推廣對家長們一般來說作用不大。此外由於家長們比較年輕，消費支出的壓力比較大，為孩子購買服裝更多的是考慮物質層面，而不是諸如品位風格以及品牌形象等因素。

Mckids必然禍及Mcdonald

根據品牌的定位和延伸理論，子品牌藉助母品牌的品牌影響力很容易讓消費者在初始接觸產品時引起關注，即容易創造知名度和認知度，但是很難建立偏好度和美譽度。因此不難理解為什麼很多品牌的延伸產品開始入市時，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之後就歸於沉寂，最後以尷尬收場。麥當勞是什麼，是一家提供快速食品的連鎖服務機構，它的品牌識別系統不僅是它的商標，還包括它的標准化服務、特定的用餐環境和氣氛以及傳統的食品，而Mckids則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過度，因此，麥當勞對子品牌的支持是很有限的。延伸產品的誕生必然伴隨著新產品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不斷推廣的過程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦中的定位淡化模糊甚至混亂。品牌受眾在得知了Mckids和Mcdonald的血緣關系後，會對二者的品牌識別產生混亂模糊圓老，即提到麥當勞就想到兒童用品，看到Mckids又聯想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費者就選擇了其它的競爭品牌。品牌是神奇的但不是萬能的，假如有人向你推薦一台可口可樂牌汽車，你會有什麼感覺？

以上還只是通過定位理論對其品牌延伸危害的一般性分析，而現實中麥當勞比這走得更遠。麥當勞在推出其Mckids時的一個重要理由是，麥當勞的服務對象主要是兒童，因此憑借著兒童對母品牌的忠誠度會很容易接受新的子品牌。對於認同這一觀點的人，我敢斷言，他們不是沒有去過麥當勞，就是在麥當勞用餐時把眼睛掉在了盤子里。無論是麥當勞還是肯德基，其主要消費人群是20-30歲的時尚青年，作為有獨立行為能力的人，他們享受那裡的西式快餐、幽雅的環境、輕松的音樂和時尚的風格。而兒童們只有在節假日，在父母們的陪同下才有機會得以一償夙願，瀟灑一回，兒童在西式快餐廳里實在是難以捕捉的「稀有動物」，現在如果麥當勞把自己定位在兒童餐廳上，並以此確定Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀江山因小失大。

Mckids先天不足，成長艱難

麥當勞宣稱，在2004年將投資5000萬美金，在包括中國和美國等世界主要國家同步推廣Mckids品牌。那麼我們同樣關心，麥當勞有沒有獨特的辦法在短期內迅速把Mckids打造成為一個兒童服裝強勢品牌，成為麥當勞新的經濟增長點。

要解決這個問題關鍵看麥當勞是否具有在這個領域內的強大核心競爭力，而決定服裝競爭成敗的關鍵因素是面料的選擇和開發、設計風格的超前以及建立獨特品牌形象。麥當勞盡管從1987年就開始探索兒童用品的經營，但是一直沒有作為主要的推廣對象，而它運作的模式也主要是採取委託外包品牌輸出的形式。當然外包的對象顯然不可能是服裝業或者兒童用品領域的巨子，因此我們不能奢望Mckids開始就在面料的改革和服裝款式上能夠為我們帶來什麼驚喜，那麼接下來的是在麥當勞母品牌的光環下加之自己的大力推廣，那麼Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位？Mckids盡管因為和麥當勞有「血緣」關系，在上市之初可以獲得較多的關注度，並很容易獲得代理商青睞，進而獲得渠道上的成功，但是在終端上因為品牌原因卻將會遇到很大的銷售阻力。麥當勞的巨大影響力是經過幾十年積極主動傳播加上自己穩健經營沉澱下的結果，這一點Mckids無法獲得遺傳。通過廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之於對象的認知能力和市場本身的不成熟，顯然不具備財務的合理性。而兒童用品市場常用的以卡通形象來建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來難度實際更大.

廠商雙方合作效果往往決定了品牌產品在終端渠道的銷售走勢。一般來說，廠家屬於資源鏈的最上游，擁有品牌、產品這兩項核心武器；中間商則往往是區域高手，擁有銷售渠道的優勢，優秀中間商一般還有雄厚的資金、快速高效的渠道整合。一旦兩者合作出現問題，渠道就將承受壓力。

2004年，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業務轉交國內彩電新霸主TCL公司代理，宣告飛利浦彩電市場新一輪轉型的來臨，由以前的廠商共同管理市場變成由TCL獨立進行市場（渠道、促銷員、銷售）管理。

廠商合作一度輝煌

1997年之前，飛利浦在華南市場一直採取直接建設、掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。其終端選擇標准就是珠三角地帶幾個富裕城市的綜合性大商場。但在商場內的專櫃位置其形象做得不到位，不能很好地反映出飛利浦作為一個國際品牌應有的形象。

當時在廣東地區賣得好的進口電視機品牌主要是索尼、松下，相當多從地下渠道進來。飛利浦由於款式不太適合當地人的口味，知名度不高，賣得一般，整個華南市場佔有率只佔到1%.隨著國產品牌的崛起，雖然飛利浦的銷售額有一定幅度的增長，但飛利浦的市場佔有率依舊逐年下降。就是面對有限的渠道經銷商，飛利浦對於其高價機的補差政策也經常得不到補償，市場管理不規范，影響了經銷商的積極性。

就在那個時候，國產彩電的集體井噴壓制住了進口品牌的「勢」。由於有高額利潤做底，大多數進口品牌仍然可以維持，但由於對市場缺乏足夠的了解和決勝把握，他們不敢輕易動彈。是時，多數國產、進口彩電品牌普遍在國內市場採取代理、自營共存的渠道模式，大型賣場採取廠家直供，二、三級市場代理出去，比如海爾、索尼；有的一直採取代理制，比如東芝、TCL.

飛利浦開始醞釀著變革。出於在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區域總代理制，整個華南分為三個指定區域總代理商，其中代理廣東大部分區域的為A代理公司。

在開始實現華南區域總代理制的3年內（1997—1999年），飛利浦給予A代理公司許多優惠政策，在市場管理、渠道控制上讓A代理公司主導，整個A代理區域的銷售一直處在直線上升狀態，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦兩廣市場的佔有率也一路上升至10%.可以說，這種代理制對於飛利浦及代理商都是雙贏的。但是在這種已經形成良性循環的情況下卻由於飛利浦方面的市場政策、產品戰略轉型而改變。

代理初期，飛利浦協助A代理公司專人專門處理市場余留的高價機，恢復經銷商經銷飛利浦彩電的積極性。由於飛利浦的品牌形象較好，推廣工作到位，飛利浦市場迅速飆升，這使更多的經銷商看到潛力，因此除大型商場的起始渠道費用較高之外，二、三級渠道建設費用都由下級經銷商通過A代理公司的授權下主動出錢，大量新建裝修專賣店或商場專櫃。渠道短時間便迅速擴張起來，而且成本很低。在此中間，A代理公司將飛利浦彩電的渠道發展到了縣級，甚至批發到了廣東陽春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、來賓等偏遠的小城鎮。在廣西，飛利浦彩電的市場佔有率一度達到25%以上。整個廣東、廣西銷售渠道數量達到300多個。

飛利浦實行區域總代理制，渠道權交出去，整個銷售過程、物流也由A代理公司負責。飛利浦做的就是整合品牌、產品、廣告資源，提供給渠道強有力的幫助和支持，讓代理公司在操作銷售、渠道管理的過程中沒有後顧之憂。反過來，A代理公司少了形象專櫃、廣告費用的壓力，可以輕裝上陣，在促銷活動的實施、對經銷商的政策優惠、開拓新市場上面注入動力。因為賣出更多，A代理公司的銷售返點更多，經銷商積極性更大。

合作裂痕，敗局初現

2001年的時候，國內彩電市場競爭更加激烈，整體利潤大幅下跌，彩電的價格可以說到了一周一變的境地。隨著純平彩電的主流化，超平電視的降價風更是一個比一個猛，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。因此，飛利浦給予代理商、經銷商的優惠政策也開始改變，給予A代理公司毛利率開始下降，這樣A代理公司給予下級經銷商的毛利也只能跟著下降。飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級的行動，欲以低點毛利，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。

直接制約終端，不太現實。一方面鞭長莫及，另一方面，這些終端零售點畢竟是飛利浦面向消費者的最近通道，搞黃了終端，對飛利浦自己的影響。於是，飛利浦向代理商開刀。

整個市場價格戰打得難分難舍，彩電的零售價位大幅度下落，而飛利浦價格卻未隨市場做大的調整，高價影響了銷售，飛利浦在2001年首次發生銷量下滑，下滑幅度達到20%左右。不過表現到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。

就這樣維持到2002年，飛利浦開始遷怒於A公司，開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最後一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，A代理公司用這么低的毛利根本不能維持正常的市場運作，從而結束了長達5年的代理合作。自2002年5月份開始，飛利浦廣東區域業務移交B代理公司。

B代理公司接手以後，整個彩電市場已經從單純的價格戰轉向高端技術、品牌之爭，由於對這種競爭不適應，且B代理公司渠道力量較弱，導致飛利浦渠道數量開始減少。因此飛利浦改變戰略，開始把重點資源放在有限的點上面，以形成局部競爭優勢。這種模式的轉型需要相當的時間做鋪墊，同時必須耐得住初始階段的轉型陣痛。直到2002年11月，正好趕上彩電市場年度最後一個旺季的來臨，銷量才有一些增長。但這種增長主要體現在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區，粵西、粵北等二級城市的銷量仍然沒有好的轉機。採用品牌、技術轉型以對這些區域銷售進行提升難度是很大的。由於依然採用由飛利浦、B代理公司共同合作管理市場的模式，而飛利浦本身在這些區域的人員成本、市場管理成本的居高不下致使整體效益逐步降低，珠三角區域的利潤已不足以維持整個廣東市場的成本，這直接導致了後來飛利浦把整個市場的控制權全部交由TCL彩電管理，並撤離所有這些區域的辦事機構。

在A代理公司管理的5年時間里，飛利浦經過了一個由衰而盛再而弱的三個轉變。後來又由於新的資源介入，勢必對舊有渠道關系進行新的調整和磨合。這種調整和磨合對於飛利浦彩電的渠道振盪不可避免。連續性的震盪使得飛利浦廣東市場「禍從亂來」，虛火橫生。

反應遲緩釀敗因

A代理公司當時掌管的區域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對貧窮地區以及廣州、珠海、中山、順德、南海等富裕城市。這個區域因跨度大、貧富差距大，渠道也最難控制。A代理公司接過代理權之後，通過和飛利浦公司的充分溝通，在飛利浦支持下採取了渠道、品牌推廣雙加速行動。

在取得主流商場渠道覆蓋的基礎上，這時的時機也比較好，恰逢彩電市場高溫。俗話說「時機一到，擋也擋不住」。由於A代理公司在終端渠道的關系優勢以及飛利浦較好的品牌形象，飛利浦彩電的渠道擴張相當順利。A代理公司對區域市場進行細分量化管理，把整個代理區域分為7大板塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、廣西，採取區域業務代表制，劃分制定區域、設定銷售指標。這樣，做到了對整個代理區域的精細運作，飛利浦彩電二級渠道很快被打開。

A代理公司渠道線的拉長，勢必要兼顧各個消費層次的市場需求。因此，飛利浦針對廣東市場生產了不少價廉物美的機型和經常性的特價機型，在國際品牌的號召下，這一招對於銷量相當管用。價格實在、國際，順應了南方地區消費特色，無論是大城市廣州，還是邊遠地區廣西合浦、茂名高州，這些機型往往供不應求，成為經銷商的爭搶寵兒。應該說，這種特價機和特供機政策對於飛利浦的即時銷售有著顯著的效果。但是頻繁的特價政策，使得飛利浦在後來形象轉變（提升產品檔次）的變革中遭遇極大的阻力，也是飛利浦和A代理公司分道揚鑣的最重要原因。

A代理公司善於對二、三級市場進行開發和管理，這對於當時以價廉物美為主要賣點的飛利浦彩電是管用的。但飛利浦認為長期的價廉物美對於飛利浦這樣一個國際品牌是不對稱的，飛利浦需要對其產品、技術進行升級。尤其在進入2001年之後，整個彩電市場大環境都在進行技術升級、產品升級的工作，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國際品牌相繼推出「CDR」、「銳平」、「1250線」等技術概念，就是TCL、長虹等也推出了新電視概念，其定位和終端結合得很好，專櫃形象和產品形象、廣告宣傳保持一致，不脫節，能夠給到消費者准確的產品信息和形象信息。但飛利浦不到位的產品戰略喪失了競爭高端市場的先機。表現在終端，其專櫃形象明顯老化，消費者看到的飛利浦彩電形象明顯落後於索尼、東芝，整個產品定位顯得不高不低，給銷售帶來異常尷尬。飛利浦開始啟動技術升級工程後，推出了「數碼自然動感」等概念，並隆重推出了號稱榮獲歐洲設計大獎的「畫面最鮮艷、顏色最真實」的逐點晶晰系列電視產品，專櫃設計也隨之更新換代。然而這種產品、形象的更新換代執行效率非常慢，從2000年就開始的升級工程，直到2002年才初有成效，專櫃上的老型號才逐步清理出去，新技術產品才完全上櫃。但這對於彩電市場甚至已經到了「一周一變」的局面來說，飛利浦的動作明顯「老了」，沒效率哪能有成果？市場競爭就是行軍打仗，動作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險。在宣傳層面，由於銷售的低落，廣告費用受到限制，好技術得不到有效宣傳推廣，惡性循環的結果就是這些好產品只能在櫃台上顧影自憐。新技術高附加值產品的銷售要通過廣告作為載體去實現，如果廣告沒有力度，產品就沒有知名度，至於銷售的達成，就只能是靠運氣了。

現代市場的消費特徵就是消費者對於品牌的依賴度逐漸降低，產品導入市場，首先要考慮在保證產品競爭力的前提下能夠快速賣貨，講究傳播和推銷的速度，其次，則要講究新技術、新產品在廣告宣傳、推進市場的創意力度，消費者對於品牌尤其是對於國際大品牌更注重接收富於創意的廣告。飛利浦彩電的廣告基本上都是以一幅生硬的教條式形象出現，遠遠比不上飛利浦手機的情感生活訴求和索尼的趣味參與性訴求效果好。

細節決定成敗

飛利浦在1997~1999年的快速增長階段，是利用品牌和渠道速度一舉打開困局，贏得先機，華南市場佔有率一度達到10%，在整個飛利浦中國區域彩電總額中也是遙遙。然而，飛利浦最終卻也敗在自己的「速度」法寶之上。（一）更換代理商的速度太快，沒有對整個市場進行有效的審時度勢，過於匆忙的轉交代理下家，轉換之間難免造成對渠道、對市場的動盪不安和虛火表象；（二）品牌、技術升級的執行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成「猛牛拉破車」的不利後果。

代理商的渠道開發在單獨面對渠道的時候，不同級別的經銷商之間的惟一合作原因就是利潤。代理商批發下去，下面的經銷商完成再次批發或零售，這樣的一個過程實踐證明是有效率的。但飛利浦卻在銷售遇到阻力的時候只從單邊考慮，破壞了平衡。實際上如果實行渠道自主制，飛利浦就應該把代理商/經銷商完全蛻變成為一個物流機構。進退兩難的境地導致的是市場時機和渠道資源的嚴重浪費，這無論對於廠家，還是對於經銷商，都是致命的，結果是兩敗俱傷。

在高度成熟的國內家電行業中，飛利浦華南在渠道、產品轉型的關鍵時候忽視相應細節的調整和轉變，市場政策不能切實幫助渠道、品牌和銷售的良性發展致使全盤輸掉，並非只因一步不慎。

『伍』 童裝店開在餐飲處怎麼樣

不怎麼樣，我以前的服裝店都不讓店員在店裡吃飯的，味道會影響品質，我是這樣覺的。

『陸』 童裝與甜品店一起怎麼樣

我覺得童裝和甜品店如果開在一起可能會形成一個互補的效應，因為童裝可能小孩子和他的家長會一起去，如果天平間在旁邊的話，因為小孩子本身就喜歡吃一些甜食，所以更會成為主要的消費者或者是消費員，所以我認為童裝和天明天在一起既是互補也是一種合作的關系，你應該是相互的，而且也是一種不錯的選擇，小孩子比較依賴父母，像小孩子有什麼需要的話，父母也會依著他們。

『柒』 在你看來是做餐飲好.還是做童裝好.

現在童裝，受網上購物的沖擊太大了，我覺得可以做一些特色小吃，比較有市場吧。你可以做點你們當地少有的小吃嘛，只要能做好味道，相信會比較好做的

『捌』 怎樣開好童裝店

在服裝行業還有發展空間的當屬童裝了，相比與男裝女裝市場，童裝市場如今的發展已經毫不遜色。孩子是家手中的寶，沒有哪一個家長會對自己的孩子吝嗇，他們都想孩子穿最漂亮，最健康的服裝，而且孩子正是長個子的時候，衣服一般一年就要換新的，所以童裝市場的潛力是巨大的。正因為這樣，很多創業者都將目光瞄準了童裝，但是要成功的經營好一家童裝店也並非是容易的事，特別是對初次的創業者來說。那麼究竟怎麼樣才能很好的經營好一家童裝店呢，呢，開好一個童裝店有什麼方法呢，大風車童裝就來向各位傳授一些竅門。大風車童裝賺錢秘訣請進>>方法一：想要開好童裝店，首先童裝店的選址很重要。大家在逛街的時候可能會發現餐飲一條街，或者服裝一條街，比如那條街上都是土雞湯飯館，或者都是買童裝的，這樣就讓消費者有了強烈的比較心裡，那麼這種地方能夠得撿到好處的也只有大品牌了。大風車童裝認為，創業者想要避開「童裝一條街」 的強大競爭力，不妨把童裝店的地址選在小學學校附近。許多孩子去學校都是由家長接送的，所以創業者不用擔心，童裝店只是「光看不買」的擺設著。如果孩子看上了店鋪的衣服，在接送時家長可為其購買，而且平時很多家長忙於上班也沒有時間去逛街為孩子購買衣服，在學校附近開童裝店可以方便家長利用接送時間為孩子選購服裝。方法二：創業者在開童裝店的時候還要注意店鋪的裝修，因為目標群體是兒童，所以在裝修的時候在色彩方面盡量以明艷加卡通圖案為主，突顯童真童趣的裝修風格更能吸引小朋友。大風車童裝建議，創業者在店鋪擺設時，可放一些耐摔且新奇的玩具供孩子玩耍，增加店裡的人氣。就算是小朋友只是看看也無妨，因為真正「買單」的是他們的父母，對於孩子喜歡的店鋪，相信家長對其印象也不會差的。這樣不僅為店鋪贏得了人氣，更重要的是潛在客戶的數量也在不斷地增加。服裝在市場上魅力已經吸引了很多創業者，大家都知道這是一個賺錢的行業，都想來分得一杯羹。在服裝行業還有發展空間的當屬童裝了，相比與男裝女裝市場，童裝市場如今的發展已經毫不遜色。孩子是家手中的寶，沒有哪一個家長會對自己的孩子吝嗇，他們都想孩子穿最漂亮，最健康的服裝，而且孩子正是長個子的時候，衣服一般一年就要換新的，所以童裝市場的潛力是巨大的。正因為這樣，很多創業者都將目光瞄準了童裝，但是要成功的經營好一家童裝店也並非是容易的事，特別是對初次的創業者來說。那麼究竟怎麼樣才能很好的經營好一家童裝店呢，呢，開好一個童裝店有什麼方法呢，大風車童裝就來向各位傳授一些竅門。方法四：想要開好童裝店，首先童裝店的選址很重要。大家在逛街的時候可能會發現餐飲一條街，或者服裝一條街，比如那條街上都是土雞湯飯館，或者都是買童裝的，這樣就讓消費者有了強烈的比較心裡，那麼這種地方能夠得撿到好處的也只有大品牌了。大風車童裝認為，創業者想要避開「童裝一條街」 的強大競爭力，不妨把童裝店的地址選在小學學校附近。許多孩子去學校都是由家長接送的，所以創業者不用擔心，童裝店只是「光看不買」的擺設著。如果孩子看上了店鋪的衣服，在接送時家長可為其購買，而且平時很多家長忙於上班也沒有時間去逛街為孩子購買衣服，在學校附近開童裝店可以方便家長利用接送時間為孩子選購服裝。方法五：創業者在開童裝店的時候還要注意店鋪的裝修，因為目標群體是兒童，所以在裝修的時候在色彩方面盡量以明艷加卡通圖案為主，突顯童真童趣的裝修風格更能吸引小朋友。大風車童裝建議，創業者在店鋪擺設時，可放一些耐摔且新奇的玩具供孩子玩耍，增加店裡的人氣。就算是小朋友只是看看也無妨，因為真正「買單」的是他們的父母，對於孩子喜歡的店鋪，相信家長對其印象也不會差的。這樣不僅為店鋪贏得了人氣，更重要的是潛在客戶的數量也在不斷地增加。方法六：貨品也是至關重要的。創業者在進貨的時候，如果不知道要進哪些貨時，可以先選一些近期備受孩子喜愛的動漫人物為圖案的服裝，不僅可以吸引孩子的目光更能夠帶動銷量，孩子之間的流行總是很快的。在服裝色彩方面以明亮色調為主，對於暖色調可適量進貨但不宜太多，因為孩子對顏色鮮艷的服裝較為敏感和喜愛。或者直接加盟一家比較好的童裝品牌，這樣也就不用擔心貨源的問題了，比如大風車就是童裝品牌中值得加盟的品牌之一。經營一家童裝店和經營成人服裝店還是有些不同的，既要吸引孩子的眼光，又要吸引家長的眼光，所以既要有孩子有的童真童趣，還要服裝家長對童裝品牌的驗證和對價格的滿意度，要站在孩子的角度考慮，也要站在家長的角度考慮，這對初次創業者來說是有一定難度的，所以大風車童裝就伸出了他的慷慨之手，盡自己的努力幫助創業者創業成功。方法七：貨品也是至關重要的。創業者在進貨的時候，如果不知道要進哪些貨時，可以先選一些近期備受孩子喜愛的動漫人物為圖案的服裝，不僅可以吸引孩子的目光更能夠帶動銷量，孩子之間的流行總是很快的。在服裝色彩方面以明亮色調為主，對於暖色調可適量進貨但不宜太多，因為孩子對顏色鮮艷的服裝較為敏感和喜愛。或者直接加盟一家比較好的童裝品牌，這樣也就不用擔心貨源的問題了，比如大風車就是童裝品牌中值得加盟的品牌之一。