娃哈哈童裝的案例分析

⑴ 五年時間的發展,五年時間的沉澱,只為做好一件童裝是什麼品牌

五年時間的發展，五年時間的沉澱,只為做好一件童裝是巴拉巴拉、派克蘭蒂、abc童裝、娃哈哈童裝、米奇妙等。

最簡單的方法是看準好票拿著不動直接放五年，這樣的話選股就是比較重要的，要從類似上證50、中證100、滬深300或者MSCI這樣的池子裡面挑股票，因模桐嫌為這些池子里的票經歷了幾十年的驗證，是可以跑贏牛熊的，業績持續增長的。

很明星的奶牛個股諸如貴州茅台、福耀玻璃、格力電器（捎帶上就有美的海爾等）、中國平安、航天信息、雙匯發展、恆瑞醫葯等等，都是合適的標的。

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具體介紹：

杭州娃哈哈童裝有限公司於2002年06月25日在杭州市蕭山區工旦手商行政管理局登記成立。法定代表人施幼珍，公司經營范圍包括生產：服裝及輔料、鞋帽、箱包、床上用品、輪喊文具等。

米奇妙是由沃爾特迪士尼公司於1928年在美國加利福尼亞洲創建的一個世界性兒童品牌。1992年，米奇妙童裝正式經迪士尼授權中威公司（VigorChina），進入中國市場。

⑵ 品牌延伸的現狀

本土品牌延伸現狀憂思
品牌延伸，對企業而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是萬劫不復的深淵，反觀我國本土品牌近年來延伸的現狀，不能不引起我們的憂思。

海爾的品牌延伸曾經取得很大成功，其產品從冰箱延伸到空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等許多家電產品領域，大大提高了企業的投資效益。然而，海爾品牌過度延伸的負面效果也開始浮出水面，其手機、電腦業務的發展不容樂觀，特別是手機業務虧損嚴重，2005年上半年虧損達6570萬港元，海爾手機業務的虧損導致海爾電器2005年凈虧損達4.33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤為1.1948億港元，2005年，海爾集團營收增長僅為0.3%。海爾曾將品牌延伸到醫葯行業也早已成為失敗的結局。

「國酒」茅台將品牌延伸到啤酒、葡萄酒，然而在消費者看來，茅台品牌的尊貴、歷史、厚重、權力、嫡傳的內涵很難同西洋、現代的啤酒、葡萄酒聯系起來，所以茅台啤酒、茅台葡萄酒的銷售業績一直不甚理想，茅台啤酒在征戰全國市場的時候，可謂屢戰屢敗，最終不得不龜縮到貴州當地市場。在茅台酒37億的銷售額中，茅台啤酒、茅台葡萄酒以及其它濃香型產品，總共銷售額還不到兩個億。

娃哈哈2002年在業務上又進行了一次大膽地跳躍，將品牌延伸到童裝市場，並宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，但一年多後，娃哈哈在全國僅開設了800多家專賣店便開始受挫。

春蘭本為空調第一品牌，然而春蘭品牌從空調延伸到了電視、冰箱、電腦等許多產品甚至汽車，延伸得太多太快，最後幾乎無一成功。

立白、田七等品牌，不但生產入口的牙膏，還生產洗衣、洗發、潔廁的產品，使消費者感覺很不舒服。

雕牌牙膏雖然廣告投放很大，在渠道等方面也有諸多「便利」，但終究銷量不佳，很簡單，大家都不願意「用洗衣粉來刷牙」。

奇瑞QQ有著驕人的業績，且已成為微型轎車的代名詞，但奇瑞品牌2006年相繼推出V5多功能轎車和A5轎車，前景令人擔憂。

……

品牌延伸是企業多元化經營面臨的重要戰略問題，品牌延伸正確與否，事關企業數千上億元資產的得失，甚至企業的命運。然而，我們太多的本土品牌只看到品牌延伸「一本萬利」的誘惑，卻忽視了品牌延伸也可能「萬劫不復」的厄運，本土企業品牌延伸頻頻失誤，不能不令我們再次認真探究品牌的延伸之道。

一、品牌延伸是把雙刃劍

雖然品牌延伸是企業加速發展的有效戰略，但品牌延伸卻是把雙刃劍，合理的品牌延伸是企業發展的加速器，使企業一本萬利；不合理的品牌延伸則可能是企業發展的滑鐵盧，使企業面臨很大風險。

（一）品牌延伸的利

1、品牌延伸有利於充分利用品牌資產的價值

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的資源，而品牌延伸，則藉助已成功品牌的影響，不失為一條快速佔領市場的「綠色通道」。據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3000—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元。所以品牌延伸有利於充分利用品牌資產的價值。例如，西門子、飛利浦等品牌通過延伸，企業迅猛發展，成為同業翹楚。樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。

2、品牌延伸能提高品牌的整體投資效益

一方面，利用品牌的巨大影響，延伸新產品，可以大大節約創新品牌所需的巨額廣告、促銷等費用支出。原品牌的良好聲譽往往使消費者愛屋及烏，能在短期內接受其新產品。例如：步步高從無繩電話與VCD延伸到語言復讀機，沒做一分錢的廣告，但產品仍然供不應求。另一方面，企業為品牌建設所做的任何一項活動，如：廣告、公關、公益活動、促銷等等，品牌家族所有產品都能「大樹下面好乘涼」，從中受益。可見，品牌延伸能夠大大提高企業的投資效益。

3、品牌延伸能為品牌注入新鮮感，為其增加活力，為消費者提供更多的選擇

例如，可口可樂推出一系列延伸產品：健怡可口可樂、櫻桃可口可樂以及雪碧、醒目、芬達等。這些延伸產品的推出極大地豐富了消費者的選擇對象，為可口可樂家庭注入了新的活力。

（二）品牌延伸的弊

品牌延伸的美麗「光環」使許多企業難擋誘惑，然而，盲目的品牌延伸往往使企業步入陷阱，給企業帶來厄運。品牌延伸的風險表現在以下幾方面：

1、稀釋原品牌個性

品牌鮮明、獨特的個性是塑造強勢品牌的基礎和根本，而品牌盲目的延伸往往會稀釋品牌的個性。譬如立白，本來是洗衣粉專家，而立白卻將品牌延伸到牙膏、洗發水等領域，立白到底代表什麼？立白的品牌個性逐漸模糊。

2、一損俱損，風險系數大

眾多產品共有一個品牌，那麼其中某一個產品出現問題，則會「城中失火，殃及池魚」，損害原品牌及其它產品的聲譽，產生「株連」效應。當年南京冠生園的「陳餡月餅」事件，影響了全國各地冠生園月餅的銷售。

3、產生心理沖突

品牌延伸是利用原品牌的地位和形象，如果品牌延伸寬度太大，讓消費者產生心理沖突，消費者只能購買其一，或者兩者都不買，進而損害了整體品牌形象。例如，雕牌洗衣粉延伸到牙膏，娃哈哈生產童裝，活力28洗滌劑曾涉足飲料行業，999胃泰曾推出啤酒產品，榮昌「肛泰」延伸出感冒葯，都讓消費者產生心理沖突，結果使其品牌內涵陷入自相矛盾的境地。

二、品牌延伸規律性的探索

通過對許多品牌延伸成與敗的案例的分析，我們發現如下規律：

（一）品牌核心價值包容力的強弱，同品牌延伸力成正比

體現身份或表達情態型的產品，其品牌核心價值往往體現人的價值觀，表達情感，其品牌核心價值包容力較強，則品牌延伸力也較強。

例如：海爾的品牌核心價值是「真誠到永遠」，「真誠」的包容力很強，所以海爾的產品從冰箱延伸到彩電、空調、熱水器等幾十種家電產品，且獲得成功。又如，金利來的品牌核心價值是「男人的世界」，則其產品從領帶延伸到男性西裝、襯衫、皮帶等等。

功能利益型的產品，其品牌核心價值往往突出產品的功能等方面「賣點」，品牌核心價值包容力較弱，則品牌延伸力也較弱。

例如：飄柔的品牌核心價值是「柔順」，海飛絲是「去頭屑」，舒膚佳是「除菌」，那麼這些品牌的產品則很難延伸到其它類別的產品。
（二）品牌美譽度的高低同品牌延伸力成正比

美譽度較高的品牌往往擁有良好的信譽，所以其品牌延伸的新產品也往往能贏得消費者的信賴，相反，美譽度一般的品牌，其延伸的產品往往令消費者懷疑企業的動機和能力。西門子、飛利浦、海爾等品牌延伸的成功和其較高的品牌美譽度密不可分。

（三）一個品牌如果使消費者強烈感到代表某一類產品，則很難延伸其它種類產品

例如，IBM給人強烈印象是電腦，其產品曾經延伸到復印機，結果敗走麥城。無獨有偶，施樂幾乎是復印機的代名詞，但其產品曾經延伸到電腦，也揮淚退出。格蘭仕在消費者心目中已等同於微波爐，他們延伸到空調，自然受到消費者的排斥。

（四）品牌垂直延伸往往是死胡同

垂直延伸是指企業推出同品牌的低檔產品或高檔產品。

高品質形象推出低檔產品，往往稀釋了其原有品牌的價值，例如，近幾年來，茅台酒面對五糧液的攻勢亂了方寸，打出平民化的旗幟，將品牌從「國酒」的高端市場拉到中低段市場，稀釋了品牌「尊貴」的內涵，也挫傷了茅台酒原有消費群體的忠誠度，銷售狀況自然不佳。

派克筆的個性為「高品質」，但1982年新任總經理上任後，推出每支售價僅3美元的低檔筆，結果派克筆非但沒有順利打入低檔筆市場，反而大大損害了其「高品質」的形象。

低品質形象品牌也很難向高檔產品延伸，因為消費者很難改變對原品牌低檔的印象，例如，奇瑞QQ已成為微型低檔轎車的代表，但奇瑞品牌現在也推出中檔車V5多功能轎車和A5轎車，前景不容樂觀。

本田、豐田、尼桑在推出高檔車時都使用了新品牌名，豐田為高檔車取名凌志，並在宣傳中壓低了豐田的聲調，就是怕給消費者以中檔車延伸到高檔車之嫌。

大眾品牌代表著中低檔汽車，但大眾如今的產品線從十幾萬到幾十萬，延伸到各個層面，大眾還代表什麼？大眾2005年第一季度在中國1700萬歐元的虧損其實與此緊密相關。

三、品牌延伸的原則

（一）符合同一品牌核心價值

一個成功的品牌有其獨特的核心價值。若這一核心價值能包容延伸產品，就可大膽地進行品牌延伸。

例如：海爾能包容眾多的家電產品，是因為它們擁有一個共同的品牌核心價值「真誠」。金利來品牌核心價值是「男人的世界」，但曾一度推出女裝皮具，結果收效甚微。

（二）新老產品的相關性

品牌延伸的新產品應與原有產品屬性具有相關性，較高的產品關聯度會導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可並購買某一個品牌。

海爾從冰箱延伸到空調、洗衣機時，這些家電產品的關聯度較高，所以取得成功，但後來又延伸到手機領域，產品跨度太大，相關性較弱，且手機市場內摩托羅拉、諾基亞等強手林立，所以失敗也是在所難免。

⑶ 娃哈哈的股權比例

哇哈哈集團的股份是宗慶後佔30%，杭州上城區投資控股集團有限公司佔46%，杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯合委員會佔20%，集團高管佔5%。

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，是中國最大全球第五的食品飲料生產企業，在銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續11年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。

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杭州娃哈哈集團有限公司現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產300億元，員工近30000人。

2009年集團實現營業收入432.14億元，同比增長31.62%；實現利稅125.67億元，增長82.61%，上交稅金38.01億元。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續十二年位居中國飲料行業首位。

公司位列2009中國企業500強185位，中國製造業企業500強93位，中國企業效益200佳第44位，飲料加工業第1位。在全國上規模百強民營企業中，娃哈哈營業收入位居全國第十，利潤第二，納稅第五位。

娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業技術中心，積極參與了40項國家、行業標准、國家部門法規的制（修）訂，推動中國飲料行業與國際飲料技術水平接軌。

⑷ 娃哈哈進入童裝行業後，相對於競爭對手是存在劣勢，還是具備優勢

這里競爭對手的劣勢是與你相比較產生的，通過對競爭對手與自己的了解。比如說：地段、味道、產品質量、服務、環境沒你好；員工沒有你的專業；價格跟你比沒有優勢；再比如：停車，接待，宣傳

⑸ 宗馥莉接任娃哈哈後，哇哈哈的發展前景將會怎樣

宗馥莉接人娃哈哈後，娃哈哈的發展前景依舊是比較困難的。

中國連續多年快消品行業的老大是娃哈哈，2013年最高峰銷售額達到782億，不過，大佬現在形勢也是很危急的。

幾年前，宗慶後老先生說，娃哈哈在2014年要銷售額達到1000億，現在從最高峰的將近800億的銷售額下滑到了2017年的464億，相比去年下滑64.6億元，距離1000億目標，一半都達不到了，確實有些令人嘆息。

哇哈哈受制於傳統的思維，難以適應互聯網的變化，互聯網時代的個性化，碎片化的特徵，娃哈哈很難通過傳統的營銷體系去把握，因此，衰落是必然的。用傳統的思想去做互聯網一定是失敗了，現在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是這么一個產品。

⑹ 杭州娃哈哈集團有限公司的理念

健康、舒適、漂亮——娃哈哈健康童裝
健康——在面料選擇上，採用綠色環保面料，確保無毒害、無污染，同時注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，完全符合歐盟生態紡織品標准。
舒適——在規格設計上，通過嚴格的三維整體測量儀，測算制訂符合東方兒童體型特點的規格，並採用世界先進水平的剪裁工藝與生產流水線，確保每一款童裝無論直線、曲線、裁剪都簡潔流暢，穿著舒適，真正符合人體工學原理。
漂亮——在設計風格上，娃哈哈重金聘請義大利、法國、韓國等國際一流童裝設計師為中國兒童量身定做，匯納國際流行的色調、款式、品味於其中，源源不斷地為中國兒童提供漂亮童裝，展現少年兒童純真、可愛的活潑天性。
宗旨
杭州娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產「健康童裝」的宗旨，以「健康，舒適，漂亮」為產品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，並在2003年1月24日獲得「中國環境標志產品認證證書」，是服裝業中通過認證的最年輕品牌；2006年5月娃哈哈童裝又通過了「CQC生態紡織品」認證，確保娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的夥伴。
發展
杭州娃哈哈童裝有限公司擁有先進的紡織品檢測中心，並配有國際一流的SDLATLAS實驗設備，同時檢測人員均為專業技術人員，都擁有良好的專業測試技術和能力，確保每一件娃哈哈童裝都是健康的。
娃哈哈童裝以中國童裝業的大眾化知名品牌為發展方向，除了公司龐大的設計群作為主要技術支持外，還與法國、義大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系。2007年09月，杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。這些合作都確保娃哈哈童裝始終處於童裝領先潮流。
娃哈哈童裝採用特許經營方式開展銷售網路建設。全國發展了600餘家童裝專賣店(廳)，分布於除西藏、台港澳以外30個省市。擁有90家A類城市商場自營專櫃，500餘家分布於各省省會、地級市、經濟發達縣城的特許加盟店。娃哈哈童裝在穩定現有銷售網路的基礎上，將繼續開拓省會及發達地區大中城市市場，設立大商場專櫃。
2007年09月15日，杭州娃哈哈童裝有限公司與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。
2006年5月娃哈哈童裝通過了「CQC生態紡織品」認證，成為中國為數不多通過該認證的企業之一。
2006年3月26日，娃哈哈童裝公司在娃哈哈美食城辦了一次主題為「陽光，歡樂，娃哈哈」的童裝模特選拔賽。比賽現場異常火爆，參賽人數更是大大超出主辦方的預想。同時比賽也吸引了多家電視頻道和多家新聞媒體的關注。
2004年1月18日，娃哈哈面輔料檢測中心成立。檢測中心儀器設備居國內先進水平，配備有產自英國、美國以及中國台灣等地區的馬丁代爾耐磨儀、起毛起球儀、電子拉力機、起毛起球儀、紫外分光光度儀及水洗縮率儀、皂洗牢度儀等進口先進設備。可滿足國內標准、AATCC及ISO標準的檢測要求。
2003年10月28日，總佔地面積300畝的娃哈哈童裝花園式新廠房落成，現代化辦公大樓竣工。引進與使用國際先進的特種縫紉設備、設計打版設備，自此娃哈哈童裝將以嶄新的面貌迎接新的挑戰、創造新的奇跡。
2003年10月21日，本年度年最具規模的「2003武漢國際兒童服裝服飾及用品博覽會」在武漢洪山體育館拉開帷幕，來自世界各國的40多個著名童裝品牌雲集武昌，宗慶後總經理率團參展並在開幕式上致辭，並舉辦「娃哈哈童裝新聞發布會」，得到了業內人士的高度評價。
2003年10月11日，娃哈哈為杭州的青少年兒童准備的一場盛大游藝狂歡活動－－「快樂兒童嘉年華」在剛開放不久的新西湖「杭州花圃」隆重舉行。杭州花圃在這一天真正成了孩子們狂歡的世界、歡樂的海洋。
2003年8月23日歷時4個月的「七彩童年——娃哈哈童裝模特之星選拔賽」七彩童年-模特選秀娃哈哈童裝模特之星選拔賽終選揭曉來自全國15個省市的30名選手經過激烈角逐，分別獲得了「最佳上鏡獎」、「最佳風采獎」和「最可愛笑容獎」；著名服裝設計師吳海燕、2001中國十大名模排名第一的姜培琳作為特邀評委參加了活動並給予高度評價。
2003年1月24日娃哈哈在國內童裝界率先通過了中國環境標志認證委員會秘書處的環境標志認證
2002年6月30日起，陸續與國內外一流的輔料企業達成合作：利寶時的商標、YKK的拉鏈、廣東東興的織嘜、3M公司「思高潔」服裝保護材料等相繼成為娃哈哈童裝輔料
2002年5月20日「七彩童年」——娃哈哈健康童裝首次展示媒體發布會在北京人民大會堂舉行，娃哈哈集團總經理宗慶後作了《強強聯手共創童裝業輝煌》的講話，邁出了進軍童裝行業的第一步。

⑺ 娃哈哈勵志創業史

宗慶後，男，1945年11月16日出生於江蘇宿遷，浙江杭州人。娃哈哈的創始人，現任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。下面我就為大家解開娃哈哈勵志創業史，希望能幫到你。

娃哈哈勵志創業史篇一

1987年，當42歲的宗慶後拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒時，他大概不會想到：十多年後，他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業。2007年娃哈哈集團銷售收入258億元。

在“唯出身論”的年代，宗慶後“舊官僚後代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶後被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。1979年，宗慶後頂替母親回到杭州做了一所小學的校工。

1987年，他和兩位退休教師靠著14萬元借款，組成了一個校辦企業經銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶後了解到很多孩子食慾不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇博一把。面對眾多朋友善意的勸說，他顯得異常固執：“你能理解一位40多歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎?”

1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“葯食同源”理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值突破億元大關。

成名之後，曾有人問宗慶後，人生最應大有作為的15年在農村中度過，是否後悔?他答道：“這15年，盡管是我人生當中最年輕、最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什麼作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，這15年艱苦生活磨練了我的鬥志，能吃得起苦，也練就了比較好的身體，為我42歲以後再重新創業打下了比較雄厚的基礎。”

宗慶後年齡：64歲創業時間：1987年組建校辦企業經營部第一桶金：兒童營養口服液 我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

社會評價

時刻不忘替老百姓說話——“網易新聞”。

他被稱作營銷大師、管理大師，被稱作離市場最近的企業家。——“騰訊財經”

他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內心的強悍。他是冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者。他熟悉一個舊世界的種種規則，並且善於利用它的種種弱點，並依此抗拒一個XD新世界的到來。即使歷經劫難，他也始終是個異數，永遠是那樣地充滿表現欲、果斷、能適應變化，並讓對手膽寒。——“騰訊財經”

他那被西方媒體冠以市場網路“編織大師”的“聯銷體”模式，將幾千個一級經銷商、上萬個二級批發商和銷售終端串聯起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。

從某種角度來說，宗慶後其實只是個用斗爭捍衛自己利益的普通人。他代表了那些在無數動盪中生存下來、努力適應變化的一群中國人。——“騰訊財經”

他被稱作營銷大師、管理大師，被稱作離市場最近的企業家。他給了人們太多的想像，卻又讓人不知所措。他，就是宗慶後。

娃哈哈勵志創業史篇二

品牌故事：娃哈哈的品牌故事之中國首富宗慶後

宗慶後，娃哈哈的創始人。20年間，他築起一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為擁有資產55億元、在全國19個省市建有50餘家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌馳騁全國。

關於娃哈哈在中國的普及率，我們可以做這樣一個試驗：在長白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國的天南海北，我們隨便走進一間小店，然後把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，重復出現的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的20年裡，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合，事實上，娃哈哈產品已幾乎覆蓋中國的每一個鄉鎮。這個從校辦企業起家的企業，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。

2010年宗慶後榮登胡潤全球百富榜內地榜首。2012胡潤全球富豪榜發布，以105億美金位列第78名，成為“2012年中國內地首富”，也是唯一一個上榜的中國大陸富豪。2012年10月12日，《福布斯》發布2012年福布斯中國富豪榜單，娃哈哈董事長宗慶後以100億美元的凈資產重新登上首富的寶座。2013年2月28日，胡潤全球富豪榜發布，宗慶後以820億元第三次登內地首富。2013華人十大富豪出爐宗慶後列第8。2013年5月6日，《新財富》雜志發布“2013 新財富500富人榜”，娃哈哈集團宗慶後以700億元財富成為2013年首富。2015年以103億美元位列福布斯華人富豪榜第18名。

80後勵志網前面分享過的那篇《宗慶後白手起家創業史》，詳細講述了宗慶後白手起家的創業故事，我們再來簡要回顧一下：

宗慶後出生於杭州，中學畢業後，為減輕家庭負擔，身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。一年後，又輾轉到了紹興茶常日復一日，年復一年。人生最美好的歲月在艱辛而單調的日子中悄然流逝。1979年，在小學當教師的母親退休後，宗慶後頂職回到了闊別多年的故鄉杭州。由於文化程度太低當不了教師，他被安排在一所小學里當校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，一張小小的委任狀陡然改變一切。是年，42歲的宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，當他為了發煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形，還想不到自己10年後會成為一個左右中國飲料市場格局的人。

1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“葯食同源”理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

為什麼小小的“兒童營養口服液”能成功?宗慶後回憶創業史時說：“娃哈哈做營養液的時候，全國有38家企業生產營養液，但是我發現了一個市場空白點，就是兒童營養液。”那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著餵食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演。“因此”，宗慶後說，“我選擇了‘促進兒童食慾’作為進入點。”而當時，其他營養液生產企業沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當。

如今十幾年過去了，家長們在為孩子不願吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

在宗慶後與娃哈哈聲名大噪之後，曾有人問，人生最應大有作為的15年，他卻在農村中度過，是否後悔?他說，“這15年，盡管是我人生當中最年輕，最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什麼作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的鬥志。能吃得起苦，同時也練就了比較好的身體。為我42歲以後再重新創業，打下了比較雄厚的基礎。”

娃哈哈勵志創業史篇三

不管成功或失敗，都會會為自己的人生留下精彩的一筆。不會等到自己終老的時候回頭來看，覺得自己的人生過得很平淡，下面我們來看看宗慶後的娃哈哈創業史。

宗慶後42歲開始創業，從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始，到擁有財富800億元，成為“2012年中國內地首富”——25年來，宗慶後心無旁騖，以超乎常人的耐力，堅守著自己的實業帝國。其個人奮斗史，無疑是一部真人版的“勵志大片”。

年均增長超過60%的娃哈哈

“很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子里見不到人影。我騎車出了家門，去干一件有些冒險 的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。”提起往事，宗慶後有些動容，他告訴記者，創業初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。借 來的14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下牆壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。

有了自己的事業，宗慶後憋足了勁兒，但當時，他的“事業”卻是蠅頭小利的小生意，“我們代銷冰棍、汽水，還有作業本、稿紙等，主要是為學生服務。一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾厘錢。”早年創業的艱辛，已深深刻在宗慶後的記憶里。

隨著時間的推移，宗慶後的業務范圍也越來越廣，開始為人家代加工產品。風里來雨里去忙活了一年，年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。盡管賺了一些錢，但宗慶後認為，企業沒有自己的產品，終究不是長遠之計。

1989年， 宗慶後帶領校辦工廠的100來個員工，開始開發投產娃哈哈兒童營養液，並成立了杭州娃哈哈營養食品廠。“當時，國內食品市場的產品種類相對較少，就連方便麵都是稀罕玩意兒。”娃哈哈兒童營養液一經面世便迅速走紅。

1991年，宗慶後做了一件更大膽的事：兼並了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。

1994年，娃哈哈響應對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，兼並了四川涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。

1996年對於娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份。這一年，宗慶後瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純凈水誕生。有經濟學家曾認為，娃哈哈純凈水的出現，是宗慶後搭建商業帝國最重要的一塊磚。

娃哈哈成立25年，其產品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶後坦言，25年來，娃哈哈在發展過程中經歷了數不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業、專注做品牌的信念始終沒丟。

25年來，娃哈哈一直保持快速發展勢頭，年均增長超過60%。提起2012年，宗慶後由衷地舒了一口氣，“1—9月，集團實現營業收入500億元， 上繳稅金47億元，預計2012年我們可以做到(營業收入)700億元。年初的時候，也曾為今年的經營情況捏了一把汗，畢竟大的經濟形勢不是很好，但是現 在，我們終於可以輕松一下了。”

“中國內地首富”的簡單生活

“宗總不拘小節，也不怎麼在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶後去參加一個時 尚類活動，盛情難卻，宗慶後只好前往。“全場的人都是西裝革履，只有宗總穿著夾克衫，還是舊的，和當時的氛圍極不協調，可他自己根本沒有感覺到有什麼不 妥。”

和“首富”的頭銜比起來，宗慶後的生活談不上“品質”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認為這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我干嗎花那個錢?”宗慶後調侃道。

穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶後自己的話說，這輩子最愛鹹菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶後的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。

杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環境也越來越干凈、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶後，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終 他發現，杭州變得自己已經不認識了。“其實，不是杭州變化快，是他總忙於工作，根本沒時間出去四處轉轉。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶後只要 一出門，基本就是奔機場。

有一次，電視台錄制節目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節目錄完了，他大發感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這里喝茶這么舒服。”下屬 建議，乾脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧著喝茶觀景了，看過的文件轉頭就得忘了。”宗慶後立刻否決了這個提議。

堅守實業“陣地”

25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品，銷量一直穩居全國第一，在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶後如何立於不敗之地?

宗慶後給出的答案是：一切源於我們的“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業，一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。”

在企業內部管理機制上，宗慶後可謂創造了一個很難復制的模式。宗慶後曾說：“世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’。” 所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業界也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。

但這並沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶後雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線。

一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶後深諳“中國式領導”的精髓。

宗慶後強勢的另一面，則體現在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶後管理經銷商的成功之道。

娃哈哈擁有遍布全國的近5萬個經銷商，如何管理好這個至關重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶後的解決之道是創立了“聯銷體”，即 編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端營銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業在市場上與人競爭為幾 千家企業合力一起與人競爭。

“中國是製造業大國，種種跡象表明‘實體經濟回歸’已經成為中國經濟發展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業，為最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。” 宗慶後說。

⑻ 娃哈哈是國企為什麼宗慶後會有800億

娃哈哈的全稱是：杭州娃哈哈集團有限公司
是股份有限公司，並非國有獨資企業，也就說不是國企。