㈠ 請有五力分析法分析一個企業的戰略環境
五力模型分析法
波特五力模型分析法是邁克爾·波特於80年代初提出,用於競爭戰略的分芹棚沖析,可以有效的分析客戶的競爭環境
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商討價還價能力,購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭如下圖所示：
影響產業競爭的五種力量
五力分析
潛在進入者的威脅：可能是一個新辦的企業,也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業,潛在進入者會帶來新的生產能力,並要求取得一定的市場份額
現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度
五力分析
供貨商的議價能力： 供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤
買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品
傢具行業的五嫌殲力競爭分析
一、行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業和鍵規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢
㈡ 頂級咨詢公司慣用工具之波特五力模型
市場環境瞬息萬變，行業內部的競爭關系加劇。
市場中的企業不僅要關注自身能力的提升，還需要關注競爭情況對企業的虛岩影響。
利用波特五力模型對行業競爭態勢進行深入研究，能夠幫助企業提前制定戰略導向，從而獲取競爭優勢。
01 五力模型簡介
02 五力模型與戰略關系
03 五力模型的三個假設&局限
04 五力模型案例分析
05 寫在最後
01 五力模型簡介
波特五力模型誕生於20世紀80年代，是由管理學大師邁克爾·波特（Michael Porter）所提出的。
邁克爾·波特認為行業中存在決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。
五種力量包括行業內現有競爭者、供應商/消費者議價能力、替代品的威脅、潛在競爭者對行業造成的競爭壓力。
不同因素會影響每種力量對行業競爭的影響因子。
潛在競爭者的威脅 取決於行業壁壘的高低，行業壁壘越高，潛在進入者的威脅越小；例如高新技術產業，技術壁壘比較高，潛在進入者的威脅相對較小。
購買方議價能力 取決於購買端的集中度、收入水平、產品差異性等因素；例如在商超中，團購比個人的議價能力更強。
供應商議價能力 取決於供應資源的集中度、購買者對於供應商的重要程度、供應產品的稀缺性等因素；例如在一些壟斷行業（電信、燃油等），供應商的議價能力極強。
替代品的威脅 主要取決於產品的相似度、替代品的性價比、技術革新等因素。例如在手機行業，鍵盤手機逐漸被智能手機所取代。
行業內競爭壓力 主要取決於行業集中度、競爭對手的多少、市場地位的差異、市場佔有率等因素。例如現在等連鎖便利店，數量眾多、品牌眾多，是一個完全競爭的市場。
波特五力模型從競爭的角度分析行業內部情況，差指御能為公司決策和未來的市場及產品定位提供一定參考。
02 五力模型與戰略關系
波特五力分析模型對企業制定競爭戰略有千絲萬縷的關系，其目的就是通過分析，幫助企業制定競爭戰略。
管理學中一般的競爭戰略包括三種：成本領先戰略、產品差異化戰略、集中化戰略。
成本領先戰略： 指企業通過有效途徑，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤；
產品差異化戰略： 指使企業產品、服務、企業形象等與競爭對手有明顯的區別，以獲得競爭優勢而採取的戰略；
集中化戰略： 是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，採用成本領先逗鋒或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。包括集中成本領先戰略和集中差異戰略。
波特五力分析模型和一般戰略對應情況如下：
三個一般競爭戰略和波特行業五力模型，構建成15個策略導向。
每一個策略導向對企業的戰略選擇都有較為深遠的影響，而在策略影響下，企業梳理現有業務，能判定業務對行業市場的反應程度。
03 五力模型的三個假設&局限
使用波特五力模型基於一些必定的假設。
A、信息充分
波特五力模型假定製定戰略者充分了解行業與市場，能夠獲取到包括內部競爭對手、外部潛在進入者、消費者、供應商、替代品的所有資料。
顯然，這個在現實中幾乎是不可能做到的。
存在信息鴻溝，企業制定戰略者一般收集到的信息是非常有限的。
B、只有競爭，沒有合作
波特五力模型假定同行業之間只有競爭關系，將行業內部除了企業本身之外的都看成競爭對手。
但現實中，企業之間存在著多種合作關系，就算是競爭的非常激烈的兩家企業，在某些領域還是有合作的。
C、行業規模是固定的
波特五力模型假定行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。
但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。
同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
04 五力模型案例分析
共享單車是互聯網+分享經濟模式下的新商業模式，它解決了市民「最後一公里」的出行難題。
2014年OFO針對大學校園創立最早的無樁共享單車，2015年摩拜單車面向社會公眾市場進入共享單車，由此引發了一場共享單車的「革命風暴」。
但幾年過去了，曾經的王者OFO、摩拜已經倒下，美團單車、哈啰單車、青桔單車等行業頭部企業逐漸站穩腳跟。
現在共享單車的行業競爭如何呢？
根據波特五力模型初步分析如下：
05 寫在最後
波特五力模型作為經典咨詢工具之一，在分析競爭態勢的時候是不可或缺的模型。
在分析的時候，一些專家學者會進行更替，在五力模型中加入第六種力量，即企業供應互補的產品和服務。
所以經典的咨詢工具也會隨著時代的更替而不斷完善。
1、MBA智庫網路
㈢ 用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
基於波特五力模型分析的企業發展策略探討
[摘 要] 按照邁克爾·波特的企業競爭戰略理論,企業競爭優勢是由產業結構決定的,是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的.要對抗這些競爭力量,企業就要採取相應的發展策略,建立自己的競爭優勢.本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型,以我國果汁飲料行業競爭態勢分析為切入點,就果汁飲料企業如何選擇正確的發展策略提出建議.
[關鍵詞] 波特五力模型；競爭態勢；發展策略；果汁飲料企業
20世紀80年代,邁克爾·波特(Michael E. Porter)發表了《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990),形成著名的「波特三部曲」.這套理論將產業組織分析法引入戰略管理領域,形成其獨特的企業競爭戰略理論,在全球范圍內產生了深遠的影響.邁克爾·波特的理論建立在產業組織經濟學的「結構——行為——績效(SCP)」這一範式上,認為企業競爭優勢是由產業結構決定的,是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的,這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度,決定了行業的競爭激烈程度,從而決定了產業最終的獲利潛力.要對抗這些競爭力量,企業就要採取相應的發展策略,建立自己的競爭優勢.本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型,通過對我國果汁飲料行業的競爭態勢的分析,針對果汁飲料企業目前面臨的困境,就如何把握競爭、選擇正確的發展策略提出一己之見.
一、果汁飲料行業的競爭態勢
近年來,果汁飲料以「綠色、營養、環保、健銷好康」等特點逐漸得到了消費者的接受和認同,市場發展廣闊.果汁市場的日益興旺,帶來了消費形態和方式的分化,主要表現為以下特徵：第一,果汁飲料消費市場呈明顯年輕化.據新生代CMMS2000調查結果顯示, 果汁飲料消費群體呈年輕化趨勢,20～40歲的消費者占據了果汁飲料61.3%的市場份額.第二,果汁飲料產品種類呈多元化發展趨勢.企業紛紛根據消費者追求的健康、營養等消費理念,開發新型的果汁飲品,逐漸形成受中青年女性關注的純果汁飲料市場、年輕消費者青睞的低濃度果汁市場、兒童果汁飲料細分市場、復合果汁飲料市場等.第三,果汁飲料消費品牌特徵明顯.消費者在選擇上,注重的還是產品的口味、價格和品牌知名度這些基本要素.國產果汁品牌價格適中,信譽度良好,品牌優勢大,消費者對多數品牌滿意度較高,但消費者品牌忠誠度較低.
上世紀80年代,國內就陸續出現過果汁飲料品牌,但由於市場培育及自身經營等方面的不足而逐漸退出市場,或是局限在某個區域市場內,基本沒有力量發動全國的市場攻勢.直到2001年,統一推出PET包裝的「鮮橙賣斗敬多」取得成功後,可口可樂、康師傅、養生堂等國內外品牌紛紛跟進,呈現眾多品牌搶占果汁飲料市場的競爭格局,其特徵如下：
1.果汁飲料呈現壟斷競爭的市場結構.據中國飲料工業協會統計報告顯示,截至到2005年,果汁飲料市場滲透率達36.5%,居飲料行業第四位.同年底,根據中華全國商業中心對全國重點大型零售商場果汁飲品銷售統計,以市場綜合佔有率為依據,排名前三位的依次為統一、匯源、康師傅.根據波士頓顧問公司提出的「三四律」規則：在一個穩定的競爭市場中,有影響力的競爭者數量絕不會超過三個.其中,最有實力競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍.可以看出,果汁飲料市場集中趨勢上升明顯,目前呈現壟斷競爭的市場結構.市場中不同企業間的產品替代性較強,行業領導者地位不太穩固,容易被替代.
2.細分市場各自為王.果汁飲料市場的競爭還體現在不同的細分子市場上,第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料.在這一陣營內,以統一「鮮橙多」、康師傅「鮮的每日C」為代表,兩者在細分市場上占據的份額較高,兒童果汁飲料細分市場則以可口可樂公司的「酷兒」為主.另一類是近年來十分流行的果汁濃度約30%的復合果汁市場,主要代表有中慎屈臣氏的「果汁先生」和養生堂的「農夫果園」,這類產品以其新穎的產品特徵受到追求時尚的年輕人追捧.不過,由於「果汁先生」的單品價格遠高於「農夫果園」,所以,在消費上「農夫果園」的銷量要優於「果汁先生」.此外,作為純果汁市場上的領導者,匯源建立的品牌與信譽深受國人信賴.但隨著諸如康納等國際專業純果汁品牌的沖擊,未來此細分市場競爭將更加激烈.
3.競爭激烈,但發展空間與機會較大.果汁飲料市場品牌、種類非常多,各品牌的廣告力度大,競爭比較激烈,但從產品生命周期來看,目前果汁飲料市場處於成長階段,發展空間巨大.從市場份額來看,還沒有一個品牌佔有絕對優勢,成為主導品牌.
二、果汁飲料行業的波特五力競爭模型分析
1.現有競爭者之間的競爭.從行業生命周期來看,隨著人們生活水平和消費能力的提高,果汁飲料行業已進入快速發展期,產品被大眾所認識,市場需求較大.目前,果汁飲料市場上有較多具實力的競爭者,產品類別繁多,各個細分市場上均有領導者,但缺少強勢品牌.眾多中小企業雖沒有品牌優勢, 但憑其高超的復制與模仿技術,在細分市場也有一定影響,這些企業常採用價格競爭與知名品牌爭奪市場.大型企業面臨利潤下降的困境,而中小企業在資金、渠道、產品等方面又受到巨大的競爭壓力,再加上價格戰的影響,可以預見今後相當長的時間內現有競爭者之間的競爭會持續加劇.
2.新進入者威脅.新進入者威脅主要取決於進入障礙和現有企業的反擊.筆者認為,果汁飲料行業的新進入者威脅有以下幾個方面：
第一,規模經濟.一般而言,規模經濟形成的進入壁壘,要麼是新進入者冒著現有企業強力反擊的風險,以大的生產規模進入.或者長期忍受產品高成本劣勢,以小規模進入.果汁飲料企業屬於「設備生產型」企業,擁有好的設備生產線、優良的加工技術,意味著具有較高的生產效率、較低的生產成本.據中華全國商業信息中心2005年全國重點大型零售企業銷售數據顯示：「統一」在果汁飲料市場上的綜合佔有率是20.17%,位居領先位置.「統一」能獲得如此高的市場份額,一個很重要的原因是「統一」企業完善的生產線.「統一」企業將其果汁飲料生產線由6條拓展為12條,擴大了生產規模,利用規模經濟優勢,獲得更大的競爭優勢.
第二,行業內現有企業的反擊.果汁飲料巨大的市場發展潛力,吸引越來越多的新進入者,市場領先者利用現有優勢資源進行反擊,如對原材料的控制,增加新進入者的成本.控制終端銷售,對競爭者進行封鎖,增加對手的銷售成本等,形成進入壁壘.
第三,資金需求.市場進入需要大量投資構成了一種進入壁壘.目前,果汁飲料市場上「統一」和「匯源」的合作結盟、康師傅和日本朝日的聯手、「兩樂」收購國際果汁品牌,這些資本運作給新進入者造成很大壓力,使新進入者在資本運作上難以抗衡.
3.替代品的威脅.果汁飲料行業的替代品不僅僅是其他類型的飲料,還面臨另外九大類別飲品的沖擊.若替代品的價格較低,就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平,這就限制了果汁飲料的收益.替代產品價格越有吸引力,限製作用就越大,對果汁飲料市場構成的壓力也就越大.這將加劇行業競爭,企業必須注意應對替代品的威脅. 4.購買商的討價還價能力.總體來看,果汁飲料市場購買商的討價還價能力較強.首先,從銷售模式來看,在一線大城市裡,經銷商掌握信息較多,且產品差異化小,因此,經銷商的討價還價能力比較大.在二線城市,企業主要依靠經銷商來獲得市場,但經銷商的獲利和積極性較低,導致其討價還價能力強.其次,從零售終端來看,對於像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場,其鋪路費、進場費等很高,對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴格,大多選擇的是具有相當品牌效應的果汁飲品,這類賣場還要根據自身利益,參與對產品零售價的制定.至於中小賣場、小店鋪等,對價格很敏感,替代產品多,討價還價能力也很強.
5.供應商討價還價的能力.供應商威脅手段主要是提高供應價格,或者降低供應產品和服務的質量.從原料供應上看,我國水果資源豐富,許多果汁飲料企業都設有自己的生產基地,供應商討價還價能力不強.但是,隨著我國低成本、高質量、極具競爭力的果汁進入國際市場,吸引了大量的境內外資金向行業聚合.一方面,多年來大量的資金投入,使我國濃縮果汁產能過剩,原料供應不足導致收購價格上漲,企業生產成本增加.另一方面,利潤的降低又要求企業降低生產成本,而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格,壓低收購價格會導致農民的利益受到損害,嚴重破壞果汁生產企業的生產要素,導致行業競爭優勢逐漸喪失.此外,用於包裝的PET瓶,具有單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商集中使用的特點,使得其運輸成本較高,一度導致PET供應商討價還價能力強.對此,許多企業採取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本.果汁飲料企業對包裝成本的嚴格控制,使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭以及下游企業(客戶)三個層面的利潤擠壓,飲料包裝行業利潤很低.其討價還價能力變弱.
三、果汁飲料企業的發展策略探析
果汁飲料企業如何發展自身的競爭優勢,抗擊五種競爭力,或根據自己的意願來影響著五種競爭的作用,均基於企業發展策略的制定與執行.一般來說,成功的策略需要一個長期、單純且一致的目標,緊密結合周圍環境,對資源做一個客觀評價,有效率地結合資源實施策略.基於上述分析,以下就果汁飲料行業的競爭態勢,提出企業發展策略建議.
1.差異化策略.差異化策略是指企業提供的產品或服務與其他競爭者相比在同行業范圍內獨具優勢,並且在相當長的一段時間里,競爭對手不能或難以提供這種優勢.對於果汁飲料行業的市場競爭結構,企業若能針對市場需求,找到新的切入點,實現差異化,企業發展就會有持續的競爭優勢.筆者認為,果汁企業實行差異化策略可從以下方面做起：首先,把握市場變化,因地制宜,抓住時機,開發新飲品,合理定位,實現產品類別差異化.其次,在執行產品差異化策略時,要注意企業自身的資源條件,最好從小范圍市場運行,先實現地區差異,效果好再進入大范圍市場實現差異.在推廣一個新產品時,除了需要敏銳的市場觸角、靈活的頭腦、行之有效的差異化手段和強烈的品牌觀念外,還需要建立一個嚴謹的推廣標准部門,按照標准實施對銷售者、商家、消費者三方有效的營銷方案,才能最大限度地實現差異化.最後,企業認識到產品的差異只是一時的,要保持其獨特性和持久競爭力,關鍵是品牌文化建設.產品可以模仿,但是,品牌上的差異性與獨特性卻是不可復制的,這才是真正實現差異化的核心.
2.低成本競爭策略.低成本競爭策略是指企業通過降低成本,與競爭對手在同等情況下有更大的獲利空間,從而獲得競爭優勢的一種策略.飲料價格敏感度高,價格是消費者決定購買的主要因素,實現低價格的基礎是低成本.成本優勢可以通過原料價格低於競爭對手、更高的生產效率、所在區域的較低勞動力成本,或是分銷成本上的優勢等來獲得.果汁飲料企業可通過整合組織資源,降低價值鏈上活動的成本,以實現低成本競爭優勢.使企業的新產品業務與現有的業務共享資源,例如,生產設備、分銷渠道、可轉換的品牌等,就會大大降低成本.另外,通過OEM生產也能獲得成本優勢.一方面,企業通過專業的OEM商利用其規模力量生產優質、低成本的產品,減少自己固定資產的投入,把更多資源放在市場開發上,實現生產與銷售分離；另一方面可以在短時間內形成規模經濟效應.匯源在進軍國際中高端市場時也選擇了與跨國企業合作,生產和銷售OEM產品,對自有品牌進行了強有力的補充.
3.品牌經營策略.果汁飲料企業要想獲得長足發展,最為關鍵的就是進行品牌建設.只有立足於品牌,才能使消費者對產品的認知由感性上升到理性,從沖動購買變為選擇購買,形成品牌忠誠.果汁飲料企業可採取如下品牌經營策略：
(1)以准確的形象定位引領品牌發展.准確的形象定位是成功經營品牌的基礎,消費者選擇一種品牌,正是因為其形象定位符合消費者心理需求.縱觀果汁飲料市場上成功的企業,匯源代表的是100%果汁,果汁先生代表高濃度果汁,農夫果園代表混合果汁等,這些都是准確形象定位的最好證明.品牌形象定位不準確,包含過多過雜的產品,勢必會造成產品紊亂的形象.此外,還會覆蓋本來有品牌優勢的產品.因此,准確定位是品牌經營的基礎.
(2)特許經營是提高品牌價值的有效途徑.這主要是針對果汁飲料企業面向國際化經營而提出的.特許經營對品牌擴張作用非常大,通過統一品牌運作和管理,積聚所有資源,可以最大范圍滿足消費者需求.如可口可樂通過與當地優秀飲料企業合資,簽訂特許經營合同,再由其在特定領域里銷售產品,共同維護產品品牌發展.這種策略巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起,造就了「可口可樂」的輝煌,取得了國際化經營的巨大成功.果汁飲料企業可借鑒這種做法,通過與當地的優秀企業合作,簽約當地的經銷商,利用已有的品牌,深入當地市場,實行品牌擴張,延伸品牌價值,開發國際市場.
(3)內在的品牌精神是品牌的核心.品牌真正的核心在於內在的品牌精神,消費者購買品牌產品,同時購買的也是對企業的信賴.當一個品牌成為目標群體的品牌精神時,這就達到了品牌的最高層次,這是形成高品牌忠誠度的支點.目前,果汁飲料企業品牌建設存在的最大問題就是容易被市場上出現的新產品所模仿或者替代.其實,企業在發展初期不宜同時在不同的細分市場上推出不同產品,這樣做不僅成本高,而且面臨的細分市場風險大.用心經營好一類產品,利用它打造品牌文化,傳達企業理念,然後,再利用早已牢固的產品形象和品牌文化去開拓新的市場,這樣反而會起到事半功倍的效果.
參考文獻：
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[3]余世雄.市場競爭策略分析與最佳策略選擇[M].北京：北京大學出版社,2004.
[4]楊錫懷,冷克平,王江.企業戰略管理理論與案例[M].北京：高等教育出版社,2004.
㈣ （二）公司外部環境分析--五力模型
波特五力分析模型是邁克爾·波特（Michael Porter）於20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的御空競爭環境。
根據波特的觀點， —個行業中的競爭，不是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。 五力分別是∶ 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。本質上是一種管理思想在企業營銷管理實踐活動中戰略層面的應用工具，要求我們的企業市場營銷管理者從戰略分析的角度來管理企業。強調的是—種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。
（一）五種競爭力分析
1.潛在進入者的進入威脅。
決定進入壁壘高度的主要因素：結構性障礙、戰略性障礙
（1）結構性障礙（進入新領域的障礙）：
波特的觀點 ：規模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢及政府政策。
貝恩的觀點 ：規模經濟——成本
現有企業對關鍵資源的控制（表現為對資金首拆清、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）
現有企業的市場優勢-品牌優勢（主要表現為產品的差異化）和政府政策
（2）戰略性障礙（現有企業對於進入者的反應）
限制進入定價（降低價格）
進入對方領域【例子：共享單車（mobike）和共享汽車（滴滴出行）。mobike 打算進入共享汽車領域 （mobike 屬於潛在進入者）；而滴滴通過收購小藍車來進入共享單車領域。】
【舉例】我國古代常見的戰爭場景——攻城。努力想進入城池的一方是潛在進入者，防守方是產業內部的現有企業。城牆、護城河等構成了結構性障礙；士兵使用滾木、弓箭等將入侵者打敗，士兵的反擊行為構成了行為性障礙。
2. 替代品的替代威脅。
（1）兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為 替代品 ，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。
（2）現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。
（3）由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其者前產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。
（4）源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。
總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品 銷售增長率 、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
3. 供應者、購買者討價還價的能力。
（1）買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小。
購買者集中度高，業務量大，議價能力強。供應者集中度高，議價能力強。
（2）產品差異化程度與資產專用性程度。
供應者的產品存在著差別化，議價能力強；供應者的產品是標准化產品，或者存在替代品，議價能力弱。
供應者的產品高度專用化，議價能力強。
（3）縱向一體化程度。
購買者實行後向一體化，議價能力強。供應者實行前向一體化，議價能力強。
（4）信息掌握的程度。
購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處於更為有利的位置。
如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力。
【注意】勞動力也是供應者的一部分。經驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團結起來的勞工可以與僱主或勞動力購買者討價還價從而削減相當一部分產業利潤潛力。
4.產業內現有企業的競爭。
同業競爭者的競爭強度影響因素：產業內有眾多勢均力敵的競爭對手；產業發展緩慢；顧客認為所有的商品都是同質的；產業中存在過剩的生產能力；產業進入障礙低而退出障礙高。
（二）對付五種競爭力的戰略
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
其次，公司必須識別在產業哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點。
最後，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司通過與供應者或購買者建立長期戰略聯盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰略來減少潛在進入者的威脅。
㈤ 關於波特原理的五力模型實用案例
分類: 商業/理財 >> 企業管理
問題描述:
由於要寫一個論文，其中需要舉出多個關於波特原理（Porter's theory)中五力模型的實用案例，來證明波特原理的可用性和實用性，我實在找不到這類案例，所以來提問。雖然不期待有人能夠解答，但是還是試試看吧~
解析:
波特五力分析屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：
1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低磨畢櫻購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下 *** 業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是 *** 、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中， *** 的作用力最大。
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用波特的「五力」模型全面分析耐克和阿迪達斯
一、分析框架及市場基本狀況
邁克爾?波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的「5力模型」，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅數空、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業的競爭狀態。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後，超過90％的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。瞎叢
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。
二、耐克和阿迪達斯的市場地位
（一）耐克的領導地位
耐克起源於1962年，由菲爾?耐特首創，當時命名為「藍絲帶體育」，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業內坐頭把交椅，1980年占據約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。
耐克將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克憑借豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年占據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。
從20世紀70年代開始，耐克就從一家產品導向的公司逐漸轉變為一家市場導向的公司。它在全球范圍內運營，在公司內部設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。
為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。
1、在生產環節上，從20世紀70年代以後，耐克便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。
2、在銷售上，這種「期貨」下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，並縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立於20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的Nike，耐克也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。
3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引並留住顧客。耐克營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，「像邁克一樣」就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。
（二）阿迪達斯扮演的挑戰者角色
「為每位運動員提供最好的鞋。」在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪?德斯勒開始做鞋，終於在1948年建立起一家名為「阿迪達斯」的公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代後期，阿迪達斯在運動鞋業內穩坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專注於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克取代。
1997年與salmon聯合之後，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市場份額，它僅有11.8%，2003年依然保持此位置。
從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發起生產外包的鞋類公司。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。現在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略??市場營銷和研發上。
市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產品和地域協調上互為補充。所羅門在北美和日本表現特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發掘它的市場潛力，將所有產品整合到3個明確的客戶組：永恆體育、獨創和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。
除了市場營銷，研發是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了「大眾定製」系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。
三、各自的市場策略
（一）阿迪達斯，如何挑戰領導者？
阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。
1、產品實施本土化
作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。
2、鞏固質量優勢，完善產品系列
一個企業選擇怎樣的戰略決策依賴於它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。盡管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。
3、發揮專利優勢
耐克和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。
4、借鑒耐克的訂貨與分銷戰略
耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如准確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。
（二）耐克，如何維護統治地位？
1、保持在本土市場的競爭力
阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克應該持續地專注於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標准，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。
2、隔離機制
即使阿迪達斯可以模仿耐克的戰略，他們也不能簡單地復制耐克的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積淀下來的，而且根植於復雜的社會變遷過程之中。
3、路線與時俱進
和阿迪達斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。
總之：
時下中國的旅遊鞋市場同樣也是充滿競爭激烈，國內的，國外的，大的，小的品牌琳琅滿目，這顯然對處於發展、上升過程中的國產品牌形成了巨大壓力。在這樣的市場環境中，國產品牌除了要積極提煉自身品牌的核心價值外，也需要制定明確的市場品牌戰略。只有這樣，採取的營銷攻勢才具有針對性，才能做到有的放矢。遺憾的是，目前大多數國內旅遊鞋生產廠家把精力主要集中在廣告投放上，雖然這種名人代言的廣告能在短期內迅速提高銷售業績，但無益於品牌的長期發展，也無益於保持短期內佔領的市場份額。國產旅遊鞋品牌要想真正確立自身的長遠發展，有必要借鑒一下案例中耐克和阿迪達斯，規劃清晰的戰略目標。