麥克叔叔童裝

⑴ 作業：企業管理題.。絕對高分!在附加200分!!!!!!!!!!!!!!

你好：
• 公司概況
• 麥當勞提供的食品
• 麥當勞管理之道
• 麥當勞在中國的發展
• 對麥當勞的批評
1、
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介 MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。

麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。

由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。

2、公司概況
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。

麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。

大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。

得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。

（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）

在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。

一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。

麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。

因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。

麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿）
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具

3、麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理

麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。

嚴格的檢查監督制度

為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。

完備的培訓體系

麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。

聯合廣告基金制度

設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。

在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。

以租賃為主的房地產經營策略

麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。

相互制約、共榮共存的合作關系

麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。

麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。

4、麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。

社會職責

回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：

● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。

環境保護

為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：

● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。

人員承諾

麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。

除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

5、對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴」(香港有一街道名稱為「麥當奴道」)。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!

出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。

製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。

農業生產及工業處理食品過程中破壞環境

針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。

亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。

2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。

麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。

1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。

一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？

為什麼是麥當勞

麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。

「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。

首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。

而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。

2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。

誰能挑戰麥當勞？

那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？

首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。

可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
來自網路 網路

⑵ 求一篇關於麥當勞企業戰略管理案例分析,內容印度金色的拱門

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公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。

⑶ 哈利波特人物表

1、哈利·波特（Harry James Potter），該作主角，生於1980年7月31日，是巫師夫婦詹姆·波特和莉莉·波特的獨生子。

2、赫敏·格蘭傑（Hermione Jean Granger），生於1979年9月19日，出身一個麻瓜家庭。在書中以一個喜好鑽研學術及無所不知的聰明女孩形象出現，有時顯得獨斷專行，她的知識在他們許多的冒險旅程中證明有用。

3、羅恩·韋斯萊（Ronald Bilius "Ron" Weasley），生於1980年3月1日，哈利在霍格沃茨最要好的朋友，書中的喜劇角色。韋斯萊家族是古老的純血統家族，他們都擁有一頭火焰般的紅發。

4、阿不思·鄧布利多（Albus Percival Wulfric Brian Dumbledore），變形術教授兼霍格沃茨魔法學校校長，被公認為是當代最偉大的巫師，哈利最尊敬的人之一。

5、西弗勒斯·斯內普（Severus Snape），魔葯課教授，斯萊特林學院院長，哈利六年級黑魔法防禦術教授。

6、米勒娃·麥格（Minerva McGonagall），變形術教授兼霍格沃茨魔法學校副校長和格蘭芬多學院院長，並在最後鄧布利多和斯內普死後成為校長。

7、魯伯·海格（Rubeus Hagrid），保護神奇生物課教授、獵場看守、鑰匙管理員。

8、奇洛（Quirell），哈利一年級時的黑魔法防禦術課教授。食死徒成員，企圖幫伏地魔偷取魔法石，在最後因為觸碰哈利·波特而死。

9、吉德羅·洛哈特（Gilderoy Lockhart），哈利二年級時的黑魔法防禦術課教授。其實是個大騙子，把別的魔法師的成就算在自己身上，然後對對方施用遺忘咒，使對方忘記，後被自己的遺忘咒反彈，住在聖芒戈。

10、萊姆斯·盧平（Remus John Lupin），哈利三年級時的黑魔法防禦術課教授，狼人。當年格蘭芬多「劫盜者」四人組成員，哈利·波特父親的好友，第一次鳳凰社成員。

11、阿拉斯托·穆迪（Alastor Moody），外號「瘋眼」（Mad-Eye），哈利四年級時的黑魔法防禦術課教授。曾是魔法部里十分優秀的傲羅（捕快），大部分的阿茲卡班囚犯都由穆迪逮捕。被食死徒小巴蒂·克勞奇冒充（服用復方湯劑），後被發現，第七卷時在轉移哈利的途中在飛行時被咒語擊中殺死。

12、多洛雷斯·烏姆里奇（Dolores Umbridge），哈利五年級時的黑魔法防禦術課教授，魔法部高級副部長，霍格沃茨高級調查官。

13、霍拉斯·斯拉格霍恩（Horace Slughorn），哈利六年級時的魔葯課教授，斯內普教授任校長時為斯萊特林院長。

14、波莫娜·斯普勞特（Pomona Sprout），赫奇帕奇學院院長，草葯課教授。

15、菲利烏斯·弗立維（Filius Flitwick），拉文克勞學院院長，魔咒課教授。

16、羅蘭達·霍琦（Rolanda Hooch），飛行課教授，魁地奇裁判。

17、西比爾·特里勞妮（Sybill Trelawney），占卜課教授，在卷五中曾被烏姆里奇開除，這段時間由馬人費倫澤上課；第六集之後兩人同時授課。

18、費倫澤（Firenze），馬人， 占卜課教授。

19、賓斯教授（Cuthbert Binns），幽靈， 魔法史教授。

20、奧羅拉·辛尼斯塔（Aurora Sinistra），天文課教授。

21、薇爾米娜·格拉普蘭（Wilhelmina Grubbly-Plank），保護神奇生物課代課教師。

22、塞蒂瑪·維克多（Septima Vector），數字占卜課教授。

23、阿米庫斯·卡羅（Amycus Carrow），食死徒成員，斯內普任校長時教授黑魔法防禦術。

24、阿萊克托·卡羅（Alecto Carrow），食死徒成員，斯內普任校長時教授麻瓜研究。

(3)麥克叔叔童裝擴展閱讀

哈利·波特系列小說擁有各年齡層的愛好者，在有些國家甚至同時出版兩個版本——封面設計適合青少年的兒童版和封面設計成熟穩重的成人版——盡管內容是完全一樣的。

據哈利·波特官方網站不完全統計，截至2002年，前四部在英國和美國共銷售了1．75多億冊。同時，《哈利·波特》被譯為60多種語言，在全世界賣到了3億多冊。

在中國，人民文學出版社於2000年8月推出了前三部的中譯本，首印60萬冊，社長聶展寧在采訪中透露僅一年半的時間中，《哈利·波特》圖書就銷售了7700萬碼洋，創下建國以來單本圖書出版的奇跡。2007年10月28日中文版第七部上市第一天便銷售了12500冊，又一次刷新了單本圖書單日銷售碼洋紀錄。

《哈利·波特》系列的火爆並不僅限於圖書市場。時代華納公司投巨資格將《哈利·波特》投上銀幕，2001年第一部電影首映票房達到3.13億美元，創下了全球4000多家影院同時上映、全球最賣座兒童影片等8項影史紀錄。每部票房都呈直線上升。

DVD、玩具、電腦游戲和其他衍生商品也隨之在全世界熱賣。2005年11月18日，哈利·波特童裝與電影同步面世，僅港匯廣場專賣店一個下午便賣出2200多件，首飾、手錶、禮品以及文具用品等都掀起了一股哈迷的搶購熱潮。哈利·波特儼然已成為一個世界品牌，據美國《福布斯》雜志估計，其品牌價值己超過10億美元。

《哈利·波特》以其小說的聞名，一些出現在書中的物品被帶進了現實世界，比如在一些國家，出現了叫做「比比多味豆」的糖果、魁地奇球袍和家養小精靈製作的襪子。

⑷ 麥當勞的標志和全稱是什麼

麥當勞（英語：McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創立於美國，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。

麥當勞遍布全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，在很多國家代表著一種美式生活方式。由於是首間和最大跨國快餐連鎖企業，麥當勞已是公眾討論關於食物導致肥胖，公司道德和消費責任焦點所代表的快餐文化，被指責影響公眾健康，例如高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡營養等。很多人抨擊其為垃圾食品。法國以本國飲食文化為榮，很多人敵視麥當勞，視它為美國生活方式入侵代表。在美國，每個高速公路出口附近就有一家麥當勞分店。此外更提供無線上網服務。麥當勞開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影人物玩偶，對兒童頗具吸引力。

⑸ 麥當勞創始人的有關咨詢

1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由於他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數目。1955年克羅克成立特許經營公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）

1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。由於一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。他曾經如此描繪這段往事：「我當時已52歲，有糖尿病、早期關節炎，在早年的推銷生涯里摘除了膽囊和大部分的甲狀腺，但我始終相信，生命中最好的時光，還在前面。」

總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
麥當
勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality漢堡包質優味美、營養全面）、服務（Service服務快速敏捷、熱情周到）、清潔（Cleanliness店堂清潔衛生、環境宜人）和價值（Value價格合理、優質方便），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。
麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
標准化服務
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的組織
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供應商一同成長
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克羅克
他不懷疑別人，但在商場上屢屢受騙，多次面臨危機。盡管如此，他還是相信未來，相信夢想，奮勇前進。
脫著疼痛的雙腿，巡視全美的店鋪，決不妥協店鋪經營的每一個詳細環節。他相信先播種後收獲。他使別人先於自己稱為百萬富翁。因他信奉 重要的並不是獲得百萬資產，而是把麥當勞經營成最好的，為更多的客戶所接受，所喜愛的公司。晚年的他不得不座輪椅，但還每天在公司中露面。他的一生是不斷奮斗的光輝的一生。『我敢於公開與競爭對手競爭。想知道競爭對手的情報，不需要派偵探。調查垃圾箱，就可以知道對方的所有信息。我不是一次，兩次的深夜兩點弄到競爭對手的垃圾箱，調查前天賣了幾箱肉，賣了幾個麵包。美國最好之處在於競爭。我阻止不了競爭對手模仿我的樣式，偷取我的計劃，但他們不能偷盜我的大腦。所以他們總會落後我一步。我要鍛煉自己更強大。即傾力於QSCV. 他的下屬的評價是：克羅克是能最大限度的發揮我們的才能的最好的頭兒。

⑹ 介紹一下麥當勞得來速餐廳的發展情況

麥當勞
英文全稱McDonald's
公司類型：上市公司（紐約證券交易所）

現在廣告語：I'm lovin' it!

成立於：1954年

總部位於：美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）

重要人物：雷.克洛克（Ray Kroc），創始人

安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席

吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO

邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO

主要產業：餐館

雇員數目：418,000人

主要產品：連鎖快餐、甜點、童裝等

收入：1.5億美元 (2006年)

官方網站：www.mcdonalds.com
麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介：

MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔。對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。

公司概況：

麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。

麥當勞提供的食品：

Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿）
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具

對麥當勞的批評：

麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部份分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴」(香港有一街道名稱為「麥當奴道」)。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。