校服績效評價案例

『壹』 急求績效管理案例

我這里有個大型集團的績效管理經典案例，是華彩咨詢集團的咨詢案例。
華彩咨詢集團經典管理咨詢案例——福馬集團集團管控與績效激勵咨詢案
【項目背景】
福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、製造、分銷、國際貿易、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的「福馬」、「愛尚」、「咪咪」等品牌，曾榮獲「中國名牌產品」、「中國馳名商標」和「亞洲500最具價值品牌獎」。
福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬「中國蛋糕事業王國」願景的實現。
近年來，福馬集團又通過激活產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------「我們的福馬，共同的事業」。
雖然福馬集團目前處於良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩咨詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：
1、集團總部空心化，集團管控方式過於簡單，不適應集團化發展的需要；
2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；
3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。
因此，搭建模塊化的、可復制的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。

【項目內容】
1、集團管控體系設計：
1.1為導向的公司治理規范運作；
1.2戰略協同和價值創造為導向的管理總部設計；
1.3責權對等、各司其責為導向的集團管控界面劃分；
1.4決策高效、信息對稱為導向的管控動態運作體系；
1.5客戶驅動、系統執行為導向的制度流程設計。
2、基於集團管控的績效管理體系及子公司高管層績效合約設計

【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細致的全方面調研和診斷，對福馬集團公司在戰略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和贊譽。
其後，華彩管理咨詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設計：
1）整合各業務板塊之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團公司總部的管控和服務職能。
2）建立六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告制度子系統，經營例會子系統，管控界面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
3）建立相應的管理制度和核心流程，實現了母子公司跨層級、跨部門無縫鏈接，服務於整體資源配置效益最優化、整體價值創造最大化的終極目標。
4）在集團管控體系的基礎上，對福馬集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的集團組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責界面，並以崗位說明書和權責界面劃分表的形式予以固化。
5）完善和優化了原有的更多是浮於表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業發展，集團戰略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎保障。
最後，華彩管理咨詢專家團隊又協助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。
該集團管控和績效激勵方案經過集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。
從目前實施的情況來看，極大的調動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發展奠定了良好的管控基礎。

『貳』 績效考核案例分析

對工作進行量化考核，管理者對員工提供的工作情況表採用關鍵數據進行考核。採用績效指標一對一的面談，確定合理的考核方法。而不是單由管理者制定考核指標和制度。

『叄』 求一個績效管理的案例題目以及附帶分析。。。。。

請閱讀下面一個關於情境模擬實驗的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。

實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。

實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。

請回答下列問題：

（1）、哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什麼？

（2）、實驗結果對於處理管理中合作與競爭的關系有何啟發意義？

分析：

在獎勵應採用個人競爭方式，還是團體競爭方式好呢？此題考查的就是這方面的內容。

題中實驗主持人告訴甲組成員，比賽是個人競賽，獎勵個人。甲組為團體內競爭組，強調的是個人；題中實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵團體。乙組為團體間競爭組，強調的是「團體」。同樣是獎勵，強調個人與強調團體會有著不同的結果。一般說來，強調「團體」的團體間競爭組比強調「個人」的團體內競爭組會取得更好成績，團體內成員互相合作加強有助有增強組織凝聚力，在實踐中，應倡導團體競爭。

個人與集體、競爭與合作，一直是矛盾的綜合體，必須用辯證的眼光和思維去看待。團體內的個人競爭是必要的，但團體內成員間的緊密互動和合作，團隊精神的倡導，可提高團體工作的效益和效價。而以個人工作為主要特點和形式的工作，可以強調個人競爭。

理解和把握了上述內容，明確了考題方向，此題中的兩個問題，也就不難作答。

評分標准：

（1） 團體競爭組最可能取得勝利，因為團體的目標導向統一的目標，避免了內耗。

（2） 對於解決競爭和合作的關系有啟發意義。

A、在團體內，個體競爭是必須的，但過分強調個體競爭，會使團體的氣氛變得壓抑、人際關系變得緊張，合作行為減少。在企業競爭日趨劇烈的今天，要鼓勵團體成員之間的緊密合作，激發積極性和創造性，提高團體工作的效益。

B、團體合作並不是萬能的，這要看工作任務的性質、工作方式的特點和要求。對於需要相互配合的工作，團隊合作的氛圍更利於提高相互配合的效率，而以個人工作為主要形式的工作，則更要強調個人競爭。

C、在面對利益分配問題時，管理者自己要處理好個人與集體的關系，爭取多做貢獻，努力倡導團隊精神，做出表率。

『肆』 績效考核 案例分析.急急急!!

一方面，小孩子的既得利益期望值的變化引起了行為變化！
另一方面，老人的付出購買了小孩子的行為變化。
在一方面，這種行為是不穩定的，一旦這些孩子不缺錢花，就會適得其反：反正我是來玩的，給不給錢無所謂！

『伍』 績效考核的案例

現代社會的商業競爭日趨激烈，商業環境的復雜性和不確定性也不斷增加，在這樣的條件下，企業越來越認識到通過改善管理來應對挑戰。管理中的核心問題是對人的管理，這就使得人力資源管理在現代管理者心目中的地位更加重要。如何對員工的績效進行考核，是企業管理者所面臨的一個重大問題。績效考核是人力資源管理的一個核心內容，很多企業已經認識到考核的重要性，並且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多國有企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。

（二）

A公司，成立於五十年代初。經過近五十年的努力，在業內已具有較高的知名度並獲得了較大的發展。目前公司有員工一千人左右。總公司本身沒有業務部門，只設一些職能部門；總公司下沒有若乾子公司，分別從事不同的業務。在同行業內的國有企業中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業績上，都是比較不錯的。由於國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業的挑戰。為此公司從前幾年開始，一方面參加全國百家現代化企業制度試點；另一方面著手從管理上進行突破。

績效考核工作是公司重點投入的一項工作。公司的高導領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層幹部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出台當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級幹部甚至全體職工徵求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見並徵求主管副總的意見後報公司總經理。

考核的內部主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重於經營指標的完成、政治思想品德，對於能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對於自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

對中層幹部的考核完成後，公司領導在年終總結會上進行說明，並將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最後的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對於一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對於下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務）來進行的；對於非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

這種考核方法，使得員工的捲入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由於被徵求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由於歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心裡還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由於大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來後，業績差或好的領導並沒有任何區別，自己還得在他手下幹活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

點評：

A公司的做法是相當多的國有企業在考核上的典型做法，帶有一定的普遍性。這種做法在一定程度上確實發揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在有許多誤區。

誤區之一：對考核定位的模糊與偏差

考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。

根據現代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效的提升和企業管理的改善；其次考核的結果還可以用於確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業都將考核定位於一種確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環節看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標的確定、績效的產生、績效的考核，構成了一個循環。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

考核的定位問題是核心問題，直接影響到考核的其它方面特點。因此，關於考核的其它誤區在很大程度上都與這個問題有關。

誤區之二：績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什麼樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難於解決的問題。像A公司這樣的許多公司所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。A公司的績效指標中，在任務績效方面僅僅從經營指標去衡量，過於單一化，很多指標沒有囊括進去，尤其是對很多工作來主產不僅僅是經營的指標。在周邊績效中，所採用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

誤區之三：考核周期的設置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數企業者象A公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那麼自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對於任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作產出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對於周邊績效的指標，則適合於在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關於人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據。

誤區之四：考核關系不夠合理

要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。A公司採用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利於保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發言權的主體對該績效指標進行評價。考核關系與管理關系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發言權。而考核小組可能在某種程度上並不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關於被管理者的全部績效指標，還需要從與被管理者有關的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關的各個方面獲得對被管理者的評價。

誤區之五：績效考核與其關後的其它工作環節銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結束時的結果反饋工作。這樣做的前提是基於將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標准。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。

以上五點指出了目前在許多企業的考核中經常會出現的一些誤區。當然，考核僅僅是整個管理工作的一個環節。考核工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培育手段等等。

『陸』 求EVA績效評價案例！！！！

我要寫關於青島啤酒運用EVA的案例研究，，，請大家多多幫幫忙! 5.1 青島啤酒建立了以EVA為中心的目標管理根據思騰思特的EVA績效評價方案，青島啤酒

『柒』 績效獎的績效獎的案例

1、惠普公司
惠普公司的營業代表成績卓著者，或在他完成一項重要銷售任務時，行銷部的人會帶著「開心果」去他家恭喜他。
2、IBM公司
IBM用獎牌鼓勵業務代表推銷新產品。舉一個例子來說，當IRM要找經銷商，來展示並銷售他們的「OS/2操作系統」軟體時，一位業務員只要能替公司帶來15家有興趣的經銷商，就可以得到一塊銅牌，而帶來更多業務的營銷代表，則可以拿到銀牌乃至金牌。
3、銳利軟體公司
生產電子游戲機的「銳利軟體」有九名業務代表，他們的業績每個月都要排名次。在規定的傭金之外，第一名可以得到500元獎金，而且業務部最好的辦公室也會歸他使用。
4、奧科通信企業
通信系統製造商奧科通信企業（Octocom Systems）的業務代表，如果達到一個月的預定業績，就可以得到一人份的全套餐盤。我們知道，餐盤的搜集通常要到四人份或八人份才算完整。在關鍵性的銷售月份里、他們才發一種花色的四人份或八人份餐盤。
5、施樂公司
施樂公司曾有一個叫做「快速跑道」的促銷計劃。其背景的布置是以一輛跑車為主題，這個計劃的獎勵對象，不僅僅是業務代表，還包括給予了技術性協助的人員和他們的經理。
獎勵的方法是記點數。積累點數可以換商品，也可以換現金。金額由10元到1萬元不等。另外，公司還送出電池傳動的法拉利模型車和火星塞。送火星塞的意思是取其「點燃創意的火花」之意。
6、「完美語言」 電腦軟體公司
在一個聖誕社交會上，電腦軟體公司「完美語言」的總裁艾稀頓公開說：「如果明年我們的營業額達到今年的兩倍，我就送全體600名員工和他們的配偶到夏威夷度假一星期。」
第二年，公司的營業額果真達到前一年的兩倍。艾稀頓不負眾望，說到做到。他將600名員工分成10名一組，利用他們自己的年假帶者他們的配偶到夏威夷度假一星期。
這個獎勵一共花了8個月才進行完畢，所有的賬單都由公司支付。

『捌』 求績效管理的實際案例。謝謝。

【項目背景】
福馬集團，經過近三十年的發展現已成為一家以生產蛋糕類食品為主業，集食品研發、製造、分銷、國際貿易、金融投資、地產開發為一體的多元化產業集團。其旗下的「福馬」、「愛尚」、「咪咪」等品牌，曾榮獲「中國名牌產品」、「中國馳名商標」和「亞洲500最具價值品牌獎」。
福馬集團，自2001年起，開始涉足金融投資領域，相繼成為興業銀行、光大銀行、交通銀行的主要股東，成功的金融投資為集團的持續發展提供雄厚資金，也加速推進福馬「中國蛋糕事業王國」願景的實現。
近年來，福馬集團又通過激活產權機制，強化客戶導向，實行了跨越式發展，多年的經營管理實踐和產業認識深度的積累，使得福馬集團獨辟蹊徑，發展出一種獨有的價值觀與發展思路------「我們的福馬，共同的事業」。
雖然福馬集團目前處於良好的發展過程中，但決策者們依然居安思危，前瞻性地為福馬集團未來的長久大業思忖和謀劃著。經過華彩咨詢與福馬集團領導層多次交流，達成以下共識：在新的發展時期，福馬集團在集團管控和績效激勵方面面臨著新的挑戰，這包括：
1、集團總部空心化，集團管控方式過於簡單，不適應集團化發展的需要；
2、目前的分權結構和激勵方式使得管控受到阻力；
3、集團缺乏對企業高管層的績效管理和中長期激勵機制。
因此，搭建模塊化的、可復制的、系統的集團管控體系，建立適應公司長期發展的績效和激勵機制是福馬集團保持快速、健康發展的關鍵因素。

【項目效果評價】
項目啟動後，華彩管理咨詢專家團隊首先對福馬集團及其下屬子公司進行了深入細致的全方面調研和診斷，對福馬集團公司在戰略、管控、組織、人力資源等方面存在的問題進行了界定和呈現，特別是管控、績效激勵方面進行深層次的原因剖析，提交了全方面的診斷報告，獲得了客戶高度的認同和贊譽。
其後，華彩管理咨詢專家團隊為福馬集團進行了母子管控體系和績效激勵方案設計：
1）整合各業務板塊之間的協同，釐清母、子公司各自的戰略定位，設計符合集團公司戰略和管控要求的管理總部組織結構，強化了集團公司總部的管控和服務職能。
2）建立六個緯度的子系統——戰略規劃、經營計劃與預運算元系統，經營績效與管理審計子系統，職能委派子系統，管理報告制度子系統，經營例會子系統，管控界面子系統——構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證了集團公司總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動。
3）建立相應的管理制度和核心流程，實現了母子公司跨層級、跨部門無縫鏈接，服務於整體資源配置效益最優化、整體價值創造最大化的終極目標。
4）在集團管控體系的基礎上，對福馬集團的組織結構進行了適度優化和調整，提出了新的集團組織結構方案，明確了集團公司和下屬子公司之間的權責界面，並以崗位說明書和權責界面劃分表的形式予以固化。
5）完善和優化了原有的更多是浮於表面的績效管理體系，特別是子公司高管層的績效管理和中長期激勵方案方案，使方案真正落實，成為企業發展，集團戰略落地的機制保障，也成為集團管控方案實施的基礎保障。
最後，華彩管理咨詢專家團隊又協助客戶制定了一系列的實施細則和保障機制。
該集團管控和績效激勵方案經過集團公司董事會批准後已經在集團公司內部公告實施。
從目前實施的情況來看，極大的調動了集團公司總部和各子公司的工作積極性和管控的有效性，為福馬集團下一階段的快速發展奠定了良好的管控基礎。

『玖』 供應商績效評價案例有哪些

供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節(尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等)所進行的事前、事中和事後分析評價。
評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基於業務流程的績效評價指標。