童装营销渠道绩效评价

⑴ 渠道销售人员绩效考核关键在哪

OTC营销工作内容主要包括了以渠道销售为主的面上的工作，和以连锁合作为主的点上的工作。渠道销售工作是OTC面上销售非常重要手段之一，随着医药商业公司临终端配送的不断重视和调拨业务的逐渐淡出，渠道销售人员的工作也随之发生着重心的改变，而如何考核渠道销售人员的绩效，应该主要以下几个关键点。渠道销售人员绩效考核分为常规性关键指标考核内容和按季度阶段性工作要求动态考核指标，以上两项为核心考核指标，再加上日常工作态度和工作认真程度的考核指标。1、常规性核心关键指标考核内容：主要集中在库存管理、价格管理、渠道促销管理、信息管理等四个方面。A.库存指标：拳头品种每月库存指标（一级经销商库存总计；二级分销商库存总计）是否达标；目的满足纯销的需求，保证商业客户不断货。制定经销商和VIP二级分销商的安全库存，根据历史数据，制定客户安全库存的计算公式，并与省区进行沟通，修正客户的安全库存值。结合客户的纯销数据，和库存数据，制定客户的理论销售任务；销售＋期初库存＝纯销＋期末库存。将实际销售和理论销售数据进行整理和分析，发掘问题所在，借以指导省区的实际工作。利用渠道推力，提升销售。B.动销指标：经分销商每月动销率是否达标，同时针对异常经分销商动销率的考核进行末位问责及淘汰制度；C.渠道价格指标：核心管控产品渠道价格考核（分为开票价格和不开票价格）；D.促销资源落实情况考核：1.筛选商业公司做临终端促销活动的原则：要有促销规划和方案；商业公司具备促销礼品收支台账的程序；促销期间每周提供销售流向及礼品流向、库存；接受厂家渠道销售人员对礼品库存的实物查看、登记、签认、盖章等程序工作；商业公司能够积极配合对重点终端客户礼品送达情况核实与礼品签收单备查；能够提供重点终端客户负责人及采购人员的姓名、联系电话；促销投入与销售量计划管理必须要有要求。2.促销活动的兼管礼品配送监管：渠道销售人员必须对促销商业公司礼品及促销资源落地情况进行监管和控制。商业公司需提供促销期间每周销售流向，建立每周礼品进、配送、库存管理表。销售人员自行采购的礼品需要两人一同购进，在采购点留此礼品照片、供货商名称、地址、联系人姓名、电话以备核查。所有礼品需要有商业签收回单。礼品落地效果必须督察，终端客户礼品配送价值较大的，需要商业公司提供礼品签认单、终端客户联系人姓名电话。E.商业流向等信息管理：建立客户滞销库存预警系统，避免由于滞销库存而带给客户及公司的利润损失。F.批号及品种结构管理：批号先进先出原则。2、阶段性（按照季度）动态工作关键指标考核内容：A.根据阶段性渠道商务分销工作的重点不同设定该季度主要关键指标，例如，渠道价格开始松动时，将渠道价格管控作为该阶段的重要指标。例如，销售旺季前，渠道促销很重要，重点考核渠道促销执行情况和效果评估考核。

⑵ 营销渠道管理（第二版）这门课程第十四章渠道成员绩效评价的知识点有哪些

营销渠道管理（第二版）这门课第十四章渠道成员绩效评价的知识点包含章节导引,案例导入,渠道绩效评价概述,渠道成员绩效审计,渠道整体绩效评价,。

⑶ 绩效评价方法 优缺点

效评价方法及优缺点:

（1）关键事件法

要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。在考绩后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。
优点：用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。
缺点：如果一名基层主管要对许多员工进行评价，则记录这些行为所需要的时间可能会过多。

（2）叙述法

只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中倾向员工工作中突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。
优点：叙述评价法不仅是最简单的，而且是对员工进行评价的最好方法。

缺点：在一定的绩效评估系统中，用于评估的具体方法有许多，分别可以达到不同的目的。具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理，下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。

①民意测验法

该法把评估的内容分为若干项，制成评估表，每项后面空出五格：优、良、中、及格、差，然后将评估表发至相当范围，也可先请被评估者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被评估者得分平均数，借以确定被评估者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被评估者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。

此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察管理人员，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素，一般将此法作辅助、参考的手段。

②依表评估法

绩效评估采取评定方式，须先设计等级评定量表，然后由评估者依表评估。此项评定量表列举若干项绩效因素，如工作经验，适应性成果、质量等等，并将若干因素分为若干等级，从不满意的到杰出的。管理者或评估者可以用这样一张图表对其下属进行评估，在每一项指标中对其绩效描述得最恰当的栏内画圈做记号，然后把画圈对应的分数加起来就要可以得到评估结果。

③排列评估法

另一种通俗、简单的评估方法是排列评估法。它是针对某一项指标，把评估对象按最好到最差加以排列。因为人们通常会发现，把最好的员工与最差的员工加以区别，比简单地把员工按次序排列起来容易得多。因此，首先要开列评估对象名单：接着，从名单上删去你不十分了解，不便加以区别和排列的人

④对比评估法

对比评估法就是将每个评估对象在每一项特性指标方面，如工作量、工作质量等，与其他评估对象一一进行比较。

用对比评估法使每名评估对象与其他评估对象一一比较（如A对B，A对C，A对D，B对D等等）。为每一特性所进行的比较中，都确定出这两人相比谁是较好的，谁是较差的。然后，把每人被评估为好的次数加起来。

⑤欧德伟法

该法是美国学者欧德伟等人首先提出的，它规定每半年进行一次评估，分甲乙两档两行。甲种评估有特殊贡献的员工，并给予嘉奖；乙种评估一般员工，由员工本人填写评估表。评估方法是：每人以70分为基本分，然后宣布一系列给予加分和减分的项目，让本人如实填写，输入电脑进行统计。凡总分等于或高于85分者予以晋升职务，低于70分者要辞退。

以上介绍了几种实践中常用的几种具体评估法，在西方的评估方法中有许多利用数量的手段进行，如关联矩阵法，层次分析法等，使得评估时可以有许多数据进行判定，缺点是由于人力资源管理的弹性的特点，这些数量方法也不可能绝对精确。

（3）硬性分布法

需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的类型中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之 20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。
优点：这种方法简单，划分明确
缺点：这种方法是基于这样一个有争议的假设，即所有小组中都有同样优秀、一般、较差表现的员工分布。可以想象，如果一个部门全部是优秀工人，则部门经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

（4）强制选择业绩报告

要求评价者从一系列的个人陈述中进行选择，且这些人应是被受到最多或最少描述的员工。
缺点：这种方法的一个困难在于，描述性陈述实质上可能都是相同的。

（5）加权业绩考核报告

评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格，但对不同的问题会赋予不同的权数。
优点：由于选择了权数，显得更公平
缺点：权数的确定有时存在争议

（6）作业标准法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的方法。

标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，但它们主要频繁地用于生产工作中。
优点：有明确的标准
缺点：合理的标准不易确定

（7）排列法

评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。
缺点：这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

（8）平行比较法

平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获得有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置
缺点：这种方法主要适合生产部门或者营销部门等，有些部门业绩本身难有定量的标准

绩效评价在人力资源管理中的地位和作用：
绩效评价是更合理配备人力资源的基础，衡量各岗位人员是否胜任，也是进行合理提升的基础。另外，绩效评价也是实施激励措施的必不可少的环节，绩效评价是否公平是影响下一个周期中激励措施是否有效的重要因素。

⑷ 销售绩效考核内容

销售绩效考核内容

导语:OTC营销工作内容主要包括了以渠道销售为主的面上的工作，和以连锁合作为主的点上的工作。渠道销售工作是OTC面上销售非常重要手段之一，随着医药商业公司临终端配送的不断重视和调拨业务的逐渐淡出，渠道销售人员的工作也随之发生着重心的改变，而如何考核渠道销售人员的`绩效，应该主要以下几个关键点。以下是我整理销售绩效考核内容的资料，欢迎阅读参考。

渠道销售人员绩效考核分为常规性关键指标考核内容和按季度阶段性工作要求动态考核指标，以上两项为核心考核指标，再加上日常工作态度和工作认真程度的考核指标。

1、常规性核心关键指标考核内容：主要集中在库存管理、价格管理、渠道促销管理、信息管理等四个方面。

A.库存指标：拳头品种每月库存指标（一级经销商库存总计；二级分销商库存总计）是否达标；目的满足纯销的需求，保证商业客户不断货。制定经销商和VIP二级分销商的安全库存，根据历史数据，制定客户安全库存的计算公式，并与省区进行沟通，修正客户的安全库存值。结合客户的纯销数据，和库存数据，制定客户的理论销售任务；销售＋期初库存＝纯销＋期末库存。将实际销售和理论销售数据进行整理和分析，发掘问题所在，借以指导省区的实际工作。利用渠道推力，提升销售。

B.动销指标：经分销商每月动销率是否达标，同时针对异常经分销商动销率的考核进行末位问责及淘汰制度；

C.渠道价格指标：核心管控产品渠道价格考核（分为开票价格和不开票价格）；

D.促销资源落实情况考核：

1.筛选商业公司做临终端促销活动的原则：要有促销规划和方案；商业公司具备促销礼品收支台账的程序；促销期间每周提供销售流向及礼品流向、库存；接受厂家渠道销售人员对礼品库存的实物查看、登记、签认、盖章等程序工作；商业公司能够积极配合对重点终端客户礼品送达情况核实与礼品签收单备查；能够提供重点终端客户负责人及采购人员的姓名、联系电话；促销投入与销售量计划管理必须要有要求。

2.促销活动的兼管礼品配送监管：渠道销售人员必须对促销商业公司礼品及促销资源落地情况进行监管和控制。商业公司需提供促销期间每周销售流向，建立每周礼品进、配送、库存管理表。销售人员自行采购的礼品需要两人一同购进，在采购点留此礼品照片、供货商名称、地址、联系人姓名、电话以备核查。所有礼品需要有商业签收回单。礼品落地效果必须督察，终端客户礼品配送价值较大的，需要商业公司提供礼品签认单、终端客户联系人姓名电话。

E.商业流向等信息管理：建立客户滞销库存预警系统，避免由于滞销库存而带给客户及公司的利润损失。

F.批号及品种结构管理：批号先进先出原则。

2、阶段性（按照季度）动态工作关键指标考核内容：

A.根据阶段性渠道商务分销工作的重点不同设定该季度主要关键指标，例如，渠道价格开始松动时，将渠道价格管控作为该阶段的重要指标。例如，销售旺季前，渠道促销很重要，重点考核渠道促销执行情况和效果评估考核。

B.阶段性重点工作的特殊考核；

3、日常常规性工作考核指标：

A.工作态度

B.流向等数据提交及时和准确性

C.市场价格波动的及时反馈

D.工作积极性和创造性

E.工作失误程度

⑸ 对渠道系统进行绩效评估的内容是什么

渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。
渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。
2渠道绩效评估的内容
编辑

[1] 渠道绩效是一个多维和纵深的结构，既包括宏观的方面，也包括微观的方面；既包括渠道系统的绩效，也包括单个层级渠道成员的绩效，甚至单个渠道成员的绩效。从宏观方面来说，渠道绩效就是指渠道系统表现出来的对社会的贡献，是站在整个社会的高度来考察的；从微观方面来说，渠道绩效则是指渠道系统或渠道成员对厂商所创造的价值或服务增值，是从厂商自身的角度来考察的。
事实上，厂商和渠道成员一般是以独立的经济实体的身份组织在一起，形成一个营销渠道系统。因此，在营销实践中，微观层面的渠道绩效评估又包括厂商对渠道系统的绩效评估和渠道成员对渠道系统的绩效评估。我们在本讲中主要从厂商的角度出发来阐述如何对渠道系统进行渠道绩效的评估。
通常情况下，厂商在评估一个渠道系统时，可以从很多方面入手，分为不同的层次。比如，首先评估渠道系统对厂商销售的贡献率、对厂商利润的贡献率等；其次是要评估渠道系统对厂商的服从度、对市场环境发展变化的适应能力等；最后厂商还可能通过考察最终顾客对渠道系统的满意度等来评估渠道系统的各方面服务能力。
下面我们从五个方面来阐述厂商对渠道系统的评估。
1.渠道系统管理组织评估
渠道系统管理组织的评估，包括两个方面的内容：一个是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力，比如在厂商的某渠道系统中，从事销售工作3年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。另一个是要考察厂商分支机构对零售终端的控制能力，比如在厂商分支机构是否有自控的零售终端，如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售的比例怎样，该比例越高，表明该分支机构在做市场，而不是在做销售。
2.客户管理评估
这里的客户是相对而

⑹ 影响营销渠道绩效的因素有哪些

罗森布洛姆认为有四个重要因素影响着渠道成员绩效评价的范围和频率，它们是：
1.控制的程度。控制力越强、越能获得整体渠道成员的绩效。
2.渠道成员的重要性。如果依赖渠道成员的程度越高，越需要对其绩效做适当的测量。
3.产品的特性。在一般情况下，产品越复杂，越需要进行广泛的测量。
4.渠道成员的数目。如果采取密集式分销，则不需测量过细，重点在特殊的情况；但如果是选择性的分销方式，则需非常谨慎地测量。
斯特恩、科兰等对各影响因素进行整合，认为渠道绩效会受到下列因素影响：
渠道的环境，包含分销渠道功能与流程；
渠道策略和规划；
渠道结构和组织行为因素，包含角色、权利、依赖、冲突、协调与和合作；渠道关系管理
，包括政策、沟通内容和信息沟通系统等。
对国外各学者的研究进行总结和归纳，我们可将影响渠道成员绩效的因素分为以下四个方面：
1.渠道运行环境，包括技术、法律、经济及市场竞争等因素
此环境因素可以需求和供给环境来分类，前者包含了人口统计、消费者资源与社会文化环境；后者则包括技术、竞争与法律政治环境。一般而言，渠道的外部环境影响着渠道结构的形成；渠道结构在一定程度上是经济和技术等水平发展的反映。
2.渠道结构结构是一种集合组成关系。渠道结构描述了渠道中各种类型的成员。市场上共存的每一类成员的密度和数量以及市场上共存的不同渠道的数量。因此，渠道结构可以说是产品或服务由生产商到消费者过程中有关成员阶层、数目和彼此间权利义务关系的表现。不同的渠道结构安排会影响到厂商对分销功能执行绩效的控制、分销和沟通效率以及分销渠道成本。可见，渠道结构的选择不仅涉及渠道成本的大小，更会影响产品进出上的管理，良好的渠道结构应是配合成本效益的安排，同时能使组织在系统中有效发挥彼此功能。
3.营销渠道策略
渠道策略是企业将产品或服务传送到经销商或最终使用者过程中方法的选择及应用。科特勒（Kotler）等则将渠道策略定义为，企业个体期望在目标市场达成营销目标的明显原则；是生产商在市场覆盖率、销售成长及获利能力等目标间做取舍，而对渠道的多样性、直接性、密度和创新性四个维度所做的决策选择。通常来讲，生产商采取不同的分销策略（密集性分销、选择性分销和专营经销），对产品的定价和促销有着很大的影响，从而影响着经销商的绩效。
4.渠道成员间的行为
渠道行为研究探讨的是渠道成员怎样认识、建立和处理渠道关系；其研究重点是渠道成员如何建立和利用权力，如何处理冲突，如何通过合作获取竞争优势。西方学者在此方面的研究非常丰富，他们普遍认为依赖是权力的源泉；它导致权力的产生。大多数实证研究的结果则表明，在依赖与权力之间存在着正向关系，即一个渠道成员越被另一个渠道成员所依赖，这个渠道成员对于另一个渠道成员就有越大的权力。同时，依赖与合作之间也存在正向关系，与冲突之间则存在负向关系。而权力可分为强制性权力和非强制性权力两种。强制权力导致冲突，降低合作的意愿，而非强制权力则减少冲突，提高合作的意愿。同时，渠道成员非强制权力的使用提高焦点渠道成员的经济满意度；强制权力的使用则降低焦点渠道成员的经济满意度。最后，冲突与合作之间是负向关系，即渠道成员之间冲突越频繁、越严重，他们之间的合作意愿就越弱；并且合作会提高渠道成员的满意程度，而冲突则会降低渠道成员的满意程度。可见，渠道中的权力、冲突、控制、合作等行为直接影响着渠道成员间的关系质量，对其绩效有着显著的影响。
最后需要强调的是，渠道绩效并不是一个被动形成的静态过程，它也会反作用于渠道的结构、成员间相互行为和策略的选择。渠道决策者们往往会根据渠道绩效的表现情况，对已有的渠道层级、成员数目和分销策略等进行相应的调整；渠道成员也会根据自己所获绩效的水平来调整自己的行为。这样，通过两方面不断的动态调整，最终将达到一个在当前渠道运行环境约束下的绩效最大化水平。