童装公司员工管理的案例

① 求一个案例，公司过度严密的管理导致经营失败或者员工效率低下的例子 谢谢！

答复：（建议）办法推荐如下？
对于公司的内部规章制度而言，一定要严格执行到位，一定要严于律己，一定要严加防范，一定要从自己做起，以先锋的模范带头作用影响到身边的同事们和领导们，可以从身边的例子中……或者同事们的生活中……或者领导们的工作中，可以了解到公司每个员工的习惯和个性专长，可以定期对公司的员工开展户外拓展训练营，这样不仅对公司的员工增强了团队的凝聚力和号召力，以尽可能调动员工们的积极性和创造性，以公司团队的优良作风为事务进展而打下夯实的物质基础，以集中体现了公司企业文化的人本关怀，以完善了员工约束与激励的薪酬制度，以尽可能实现员工价值的贡献力和期望程度。
对于公司的内部员工而言，一定要树立团队的价值观和信念，一定要以员工之家来共同塑造企业员工的成长历程，以体现企业员工的形象和价值，以共同培养一支团队的精英队伍，为公司的人才后备力量做好充分的准备工作，以象征着公司团队强烈的集体荣誉感和自豪感。
个人总结分析：
作为不好管理的员工，首先，以做好员工的思想工作，以积极做好员工沟通和交流，其次，以正面态度说服员工的不满情绪和指责员工的不足之处，再次，给员工一个自省做好的机会，能够让员工充满蓬勃向上的活力，以积极努力扎扎实实的做好每一项工作。
谢谢！

② 关于员工激励的企业例子

案例：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

参与激励

管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例：德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

竞争激励
我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

③ 8S管理的案例

XX总公司机修公司XX机械修造厂钻修车间现有职工64人，其中干部3人，党员10人，团员青年31人。下设钻修一班、钻修二班、焊工班、试车班、综合班5个生产班组，主要承担着钻井总公司各种大、中型钻井设备大修理和现场服务工作。2006年以来，该车间从强化基础工作入手，学习先进的管理经验，积极推行“8S”管理方法，规范了员工的行为，优化了作业环境，强化了现场管理，推进了标准化车间建设。
为了将这个管理方法很好推进，该车间成立了“8S”管理领导小组，从组织实施、考核达标等方面制定出了切实可行的推行方案，形成了《钻修车间“8S”管理实施细则》、《“8S”管理标准》、《“8S”提示卡》、《“8S”管理手册》、《“8S”考核卡》，涵盖各岗位、场所及所有物品的管理，将一切生产活动都纳入“8S”管理之中。同时，根据工作需要，区分不同重点，在现场管理上侧重了整理、整顿、清扫、清洁，使每个岗位的各项工作、各种工具、修理产品、材料配件、杂物及工作台上的物品等都按“8S”规范的标准管理；在现场服务上侧重了准时、标准，把每一处服务的内容、态度、质量都用一个“8S”考核卡进行制约，让服务者严把标准，准时、优质完成任务，尽量缩短因设备维修而造成的等停时间；在员工队伍建设上侧重了自检、素养，让每一位员工正确利用企业管理制度、岗位操作规程，认真做好岗位修理工作的自检自查，反思当天的工作和表现。
1.运用“8S”管理 推进标准化车间建设
要使“8S”产生良好的管理效应，关键在于落实。该车间在运用“8S”管理、创建标准化车间的过程中，以班组、岗位为重点，严格责任落实，将班组长定为现场管理第一责任人，岗位长定为每台设备修理现场第一监督人，通过对现场、标准、员工行为的规范，奠定了管理向标准化迈进的基础。
一是制定基准整理现场。整理是“8S”活动的初始环节，也是企业现场管理的基础工作，做好这个环节的工作是顺利推行“8S”的前提。该车间按照“8S” 管理要求，对地面上的各种搬运工具、成品、半成品、材料、个人物品、图纸资料等进行全面检查并做好详细记录，然后通过讨论，制订出判别基准，判断出每个 人、每个生产现场哪些东西是有用的，哪些是没用的，对于不能确定去留的物品，运用挂红牌方法，调查物品的使用频度，按照基准，对工位上个人用品、损坏的工 具、废弃的零配件进行彻底清除，对个人生活用品专门设计制作了56个工具箱、8个资料柜、2个碗柜等，进行统一管理。通过这一环节，共平整出场地223平方米，清除废旧物品10余吨，为现场定置管理打下了基础。
二是实施定置管理。机械修理设备多，物品门类繁多，现场管理难度大，该车间严格按照“8S”的要求，实行现场定置定位管理，将现场划分为成品区、修理区（工作区）、待修区、废料区，并用标志线区分各区域，对现场物品的放置位置按照100%设定的原则，根据产品形态决定物品的放置方法，实行三定管理，即定点：放在哪里合适；定容：用什么道具；定量：规定合适的数量，对大到进厂设备、成品设备，小到拆卸零配件、手工具的摆放，都规定了标准的放置位置，焊制零配件架62个，重新摆放零配件5231件。 按照车间工作区域平面图，建立清扫责任区，标识各责任区及其负责人，将各责任区细化成各自的定制图，做到从厂区到车间、从场地到每一台设备、从一个工位到 一个工具箱都细化到人头，规定例行清扫的内容，严格清扫。通过定置管理，设备零配件专位存放，修理现场清洁规范，过去修理过程中经常出现的零配件丢失、安 装清洁度得不到保证等顽疾得到了彻底根治。
三是规范管理落实标准和准时。标准、准时要素主要是针对机修质量及机修保障问题提出的，该车间针对电动钻机等新增修理项目，测绘修订了《ZJ20B型钻机修理技术标准》、《钻机往复式活塞空气压缩机修理标准》等10项技术标准；将设备解体检验记录、组装检验记录统一为《设备检验卡片》和《设备修理关键点控制卡片》；将所有制度、操作规程、技术标准等整合规范为统一的基础管理标准，分类编制成册，下发到班组；对班组会议记录本、HSE综合记录本、职工考核表、考勤记录本等各项资料设定统一格式，并对填写进行了统一规范。为了便于操作，将8项岗位责任制、26项操作规程、11项管理制度、22条基层建设、企业管理和安全、质量管理的理念及警示语制作成标志牌，放置、悬挂在工作场所适宜位置，使职工操作时便于对照和检查。针对机修保障的准时要求，成立了油井、气井、机修和前保应急四个保障小组，在接到钻井队和项目部的指令后，两小时之内必须领好材料并出发，对钻井队要更换的设备提前修好，准时更换。
四是规范行为提升素养。提升职工素养，是“8S”管理的落角点，该车间在职工行为规范中，针对职工岗位操作中的习惯性违章和工具使用后随手乱放等行为,以规范日常操作行为为重点，从最简单的“起吊重物不拴引绳、喷漆作业不戴口罩”等习惯性违章抓起，收集编写了《员工日常行为规范手册》，人手一册，相互监督遵守。对以往比较零乱的起吊绳套焊制专用支架，分规格、型号、起吊吨位进行了明确标识和定位，逐步纠正职工过去“随用随放、随用随扔”的不良习惯，提高了规章制度、工艺标准的执行力。对各岗位、场所及所有物品的管理，全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，做到“四到现场”、“四个做到”：即心里想着现场、眼睛盯着现场、脚步走在现场、功夫下在现场；熟知每一个工艺流程、准确掌握每一个工序、正确启停每一台设备、果断排除每一项故障。每天根据作业内容不同，采用操作人员自己识别、班组长帮助分析、车间管理干部现场监控、安全员加大巡查力度等一系列措施，对“8S”执行情况进行反思，从一点一滴上培养职工“只有规定动作、没有自选动作”的良好习惯和扎实作风。
同时，该车间严格考核激励机制，按优秀员工（18%）、合格员工（80%）、末位员工（2%）的比例，每月对“8S”管理运行情况进行考评，对优秀员工给予奖励，对末位员工进行教育培训，并注重捕捉“8S”管理的闪光点，将创建学习型班组、标准化班组、评先创优活动等溶入管理之中，确保“8S”管理方法的推行力度，增强了员工参与“8S”管理的热情。
2.实施“8S”管理 产生良好管理效应
该车间通过实施“8S”管理，推行标准化车间建设，产生了“四个提高”的管理效应。
一是提高了员工素质。“8S”管理提升了员工的素质，有16人在机修公司、总公司组织的技术比武中获得了一、二、三等奖，许多技术骨干在改善修理环境、改进工艺管理、提升修理质量的过程中，改造、创新了10多 项工艺、工序、工装设施，解决了现场管理、质量检测等诸多问题。特别是自行设计制造的钻井设备清洗装置，通过利用蒸汽锅炉的热能，配合合理的化学药品配 方，控制池内温度，掌握浸泡时间，实现了腐蚀剥落漆皮，清洗泥土、油污之效果，解决了修理现场的脏、乱、差，提高了所修设备外观质量。与兰州XX机械研究所联合研制的钻井设备综合试验台，实现了以全程控制气路、电路、传感线路的方式，对绞车、泥浆泵、水龙头、转盘等10大类47种设备的加载试验，运用计算机远程遥控测试了各种钻井设备的冲次、压力、排量、油温、轴承温度、输入扭矩等20多项技术参数，全程记录打印测试数据和曲线，填补了局内钻井设备加载试验的空白，把多年来存在的钻井设备修理质量问题基本解决在了厂内。
二是提高员了员工的安全意识。员工普遍熟知安全生产的方针政策、规章制度、岗位应知应会，清楚并能正确预防、削减岗位作业中的隐患和风险，实现了无大小人身、设备事故。2006年被评为钻井总公司安全生产先进集体。
三是提高了现场管理水平。车间推行了管理人员“走动式管理”，各位管理人员每日坚持携带《“8S” 管理手册》两次到相应的岗位、场所进行巡视检查，现场解决实际问题；对解体、清洗、修理、装配、试车等工序过程中易出现的质量问题，建立质量管理点，设立 《设备修理检验卡片》、《设备修理质量控制点卡片》，实行专人看板管理，推进了质量管理的工序化、严格化。同时，现场管理出现了“五大变化”：
◆办公室、公房墙面干净，窗明地洁；
◆场地清洁、区域清晰，布局合理、通道畅通、分类摆放、整齐文明；
◆ 更衣室、休息室统一标准，统一管理，干净利索，无臭味、无杂物、无乱摆乱放现象；
◆工具箱规格统一，干净无油污，工具定置定位管理，无多余工件、工具和杂物；
◆自用设备无油泥，无滴漏，真正实现了轴见光和槽见沟，“四 不漏”、见本色。
四是提高了工作效率。2006年，完成设备修理835.75标准台，产值1477.07万元，创利润763.62万元，同比分别提高了39%、41%和80.1%。

④ 娃哈哈之女：宗馥莉

娃哈哈之女：宗馥莉

高架旁，清泰街，杭州火车站不远处，有一幢略有些年头的6层小楼，如果不是“娃哈哈”三个字，一般匆匆而过的行人可能无法相信这幢普通的小楼里每年调度着400多亿的营业收入。娃哈哈创始人宗庆后的办公就在这幢小楼中。每天穿梭在清泰街来往的车辆和人流中，或许除了娃哈哈的门卫，谁也不会意识到，中国大陆首富刚刚和自己擦肩而过。

20公里外，萧山开发区，一片别致的咖啡色厂房在广阔的田野和工厂中隐约显露着她的卓尔不群，厂房门口是簇新的“松源”二字。宗庆后唯一的女儿，28岁的宗 馥 莉，和她的父亲一样，只要不出差，宗 馥 莉每天最早到办公室，最后走出办公室。宏胜集团，这个3年前成立、员工平均年龄在20-40岁之间的新公司，却承接了已有23年历史的娃哈哈大多数的跨行业及进出口业务。

娃哈哈这个国内第一、全球第四的饮料帝国，正在经历国内传统制造业向国际化迈进的转身，企业的新生代管理者也承载着带动娃哈哈这架庞大传统机器转型的重任。尽管宗庆后已为公众所熟悉，作为企业迈向国际化使命的开拓者与执行者，宗 馥 莉却始终停留在迷雾中，留给大众的，不过是网上的若干照片、些许传闻而已。

宗 馥 莉是个怎样的企业家？娃哈哈未来的多元化和国际化如何走？时报记者近日专访刚刚获得浙江省十佳新生代企业家称号的宗 馥 莉，告诉你一个鲜为人知却又是实实在在的娃哈哈接班人。这也是宗 馥 莉首次接受媒体专访。

个性宗 馥 莉

传承父亲的勤奋，独自求学海外，自主研究管理与设计，新任多元化和国际化重任……独特的个人经历，成就了宗 馥 莉独特的个性，也让她对企业、对员工有着别样的要求。

独立：凡事都要靠自己

多年独自求学海外的经历，让宗 馥 莉养成了独立自主的性格。无论是上新项目，还是出差在外，宗 馥 莉总是自己钻研、自己寻找解决问题的办法。也正是这个性格，宗 馥 莉在管理员工时也经常要求员工独立思考，凡事都要靠自己。她说她对企业的管理更加注重大方向的把握，给员工充分的平台与空间，让员工快速成长，并能独当一面。这是在宏胜集团中能够隐约感受出的'文化氛围。

宗 馥 莉和父辈在管理方法上会有所不同，但是在工作态度上宗 馥 莉却实实在在带着不少宗庆后的影子。每天工作十几个小时，考察项目用地的时候经常一天飞机来回，甚至连续一周跑七八个城市，一天看四五块地。

自信：源于坚持和积累

自2005年回国后，宗 馥 莉并没有以少东家的身份直接进入娃哈哈的决策层，而是像娃哈哈其他新人一样，就职于一个企业中层干部助理的平凡岗位。这种低调的角色定位，使其能更好地对企业的管理模式、经营状况能有更加具体直观的了解。在后面的几年中，宗 馥 莉在一系列投资决策上的自信很大程度上也来源于前期的积累。

从2006年下半年开始，宗 馥 莉以萧山二基地为基础，逐步在江苏、湖南、广东、福建等省份建立起了十多个饮料生产基地，并从07年开始，进入到奶粉、香精、机械、包装、进出口这些饮料行业的上下游产业。截止2009年，其所辖宏胜集团的营业收入已经达到80多亿，占到了娃哈哈集团总营业收入的近1/5。

“除非你做好了十足的功课与准备，否则别想就她决定的事与她PK，因为她自己已经做了很多功课。”在员工的眼里，这个年轻的领导是固执的。但同时也是在不断的积累中培养了她特有的自信和执着。

专业：立足多元化发展

娃哈哈算得是业界“专注本行”的典型案例。如果说宗庆后对娃哈哈的运作以“渠道”见长，宗 馥 莉说她更注重品牌。

宗 馥 莉认为，娃哈哈品牌的未来定位应该是“健康、营养”。“多元化并不一定意味着跨行业。”宗 馥 莉称，“饮料行业本身就已经呈多元化发展，有按原料分的，有按功能分的等等，而且，围绕这一主业，向上可延伸到原材料供应、包材供应、加工设备制造，向下可拓展至零售、对外贸易等一整条产业链”。

同时，宗 馥 莉也认为，多元化也不仅仅是一味的扩张，应该将品牌做得更加专业，成为行业的标准。“一个成功的品牌能够引领一种消费观念。”她说：“随着人们生活水平的不断提高，对健康生活的需求必将是大势所趋，我们也将致力于推广健康、绿色的消费理念。”

激情：不断实现自我超越

有着海外教育背景的宗 馥 莉对于企业管理有她自己的理解，她认为，企业管理要强调团队合作，要求“团队中的每个人都要创造自我价值”。

据宗 馥 莉身边的员工反映，年轻而志存高远的她也是个“工作狂”。“一般不管是新项目筹备还是新公司成立，每项工作她都要亲自审阅把关。”这位年轻的海归领导每年都要对自己提出新的要求，一步一步地走着：从萧二基地管委会主任助理，到管委会主任，到娃哈哈童装公司总经理，再任宏胜集团总裁和娃哈哈进出口公司总经理，“总之每年都在成长”，跟随她的员工这样说。

“年轻人在一起创业要有激情，我希望我的团队中的每个人都能通过锻炼培养独立的思维能力，能个个独挡一面。”宗 馥 莉希望在她这样的热情感染下，她的团队中无论是前辈还是后来年轻者，都要充满激情。

宗 馥 莉眼里的娃哈哈

国际化

边承接海外代工边尝试品牌输出

娃哈哈要国际化了。这个23年来专注国内市场的饮料巨头终于要大步踏出国门。“一是国际化，二是多元化。”宗 馥 莉说，娃哈哈的进出口业务原本分散在集团内几个部门，今年他们刚把这些业务集中起来，在5月份成立了专门的进出口公司。“现在每年进口额有数亿美元，主要是原材料和设备，饮料、八宝粥等现有产品出口额也有近千万美元。”

“娃哈哈虽然在国内做得很大，但在国外毕竟影响有限，而且我们并不十分了解国外市场。”宗 馥 莉称，如今他们一边开始接海外的代加工业务，一边尝试自己的产品出口。“通过代加工可以了解国外市场的法规和消费习惯，现阶段的产品出口则主要以海外华人市场为饮料市场国际化试水。”

要说“边渗透边调研”是娃哈哈的走出去战略，那“如何赋予娃哈哈全新的形象”则是他们直面的一大的困境。“娃哈哈这三个字就太过本土化，这是造就如今成功的原因，却也是国际化的一大门槛。”宗 馥 莉称。

尽管娃哈哈至今未上市，但宗 馥 莉说，在走出去的过程中，他们不排除和外来品牌战略合作的可能性，而且“在经营层面和资本层面都有可能。”

多元化

下游投建零售渠道上游试水包装与研发

娃哈哈的另一大尝试是多元化。这个“靠卖水卖出首富”的传统企业在做了20多年饮料后启动了向产业上下游的延伸。

今年6月，娃哈哈宣布进军零售业，将在河南商丘开建Shopping Mall(大型购物中心)，宗庆后说，这一项目具体交由宗 馥 莉负责。

对于多元化发展，宗 馥 莉对此的解释是：自建下游的零售渠道，同时也期望以此给予娃哈哈品牌新的概念。宗 馥 莉说，该大型购物中心将以娃哈哈命名，希望通过建立实体化的业态来提升娃哈哈的品牌内涵。

除了向下游零售的延伸，娃哈哈也正在计划向产业上游的扩张，“不久后我们将在萧山新建一家印刷包装企业和一家香精香料企业，两者的年产值都将在10亿元左右，而且都将投巨资打造成国家级的研发中心。”

链接

“双榜首富”宗庆后

在10月28日公布的“福布斯2010年中国富豪榜”上，现年65岁的娃哈哈掌门人宗庆后，以534亿元位列榜首，“饮料大王”第一次逼退“地产大亨”和“电器大佬”，问鼎中国首富。此前14天公布的“2010胡润百富榜”上，宗庆后同样以800亿元资产占据首位，在历届首富中也仅次于杨惠妍。 ;

⑤ 管理学案例分析。

AB厂长的观点都没有错，但是都具有一定的片面化。
A厂的厂长是在充分考虑到了员工的感受下来维持公司，他觉得公司的资产来源于工作人员，这一点没错，但是做法有一点太夸大了，这一点没那么特别的必要可量力而行。
B厂的厂长仅仅只是看到了管理对企业发展的作用。有一句话说，“一个项目的成功，管理不是全部，但是离开管理，一样不能成功。”
所以，员工与管理，一个也不能少。与员工的良好沟通与互动，是很重要的一点，但是必须要有管理体制才能更好的支配公司的工作流程。
成功的管理是必要的，要建立在工作人员的意志之上，你不紧要有管理制度，更要与员工对工作的态度融合一体才能在日常运行中为企业的快速发展发挥更好的作用。

⑥ 优秀营业员的案例

双击自动滚屏 商场管理-商场管理营业员服务素质之案例(五)发表日期：2009年12月21日 出处：商场管理案例 作者：商业策划师 本页面已被访问 170 次
案例12：“管理”人员
某日上班期间，几位商场管理人员在卖场巡场时，发现某专柜的衣裳正在进行特价促销。几个管理人员就不亦乐乎地挑了几件衣服试穿起来。事后，当她们离开时，就听见促销员在背后小声嘀咕：“还是管理人员呢，自己都不遵守公司的制度，还来管我们，真是！”
案后语：
1、“管理人员要以身作则”，这是我们每个人都会说的话，但真正要落在实处，却并不那么容易。
2、有句古话“身正，不令，其属而从之；身不正，虽令，其属下而不从”，意思是如果你行得正，就算不发号施令，下属也会服从你；但如果你行为不正，就算下命令，下属也不会服从。这句话是否值得我们每位管理人员好好思考？
3、在公司最近下发的“创建优质服务”的文件中有这样一句话“一线员工为顾客提供优质服务，管理人员首先要做好表率”，其实我们每位管理者在公司扮演的职责就是一个好的服务者——在后方为我们的一线员工提供良好的服务，然后一线员工再向我们的顾客提供良好的服务，这是一个很好的良性循环。反之，也可以想象。
案例13：就为一块小毛巾
8月上旬，某商场25部A营业员随手拿了同事B（促销员）的一块毛巾檫柜台玻璃，当B找毛巾发现毛巾不在，回头一看A正拿着它擦柜台，便大声喊到：“你这人怎么这么差劲呀？！偷人家的毛巾!”A一听骂自已偷东西，马上也火了，大声回骂：“你才是小偷！你不也经常拿我的东西吗？”两人不顾周围的顾客，在卖场里大声吵嚷起来，在一边的营业员怕影响不好，劝她们不要吵了，A稍微让开了一点，但B觉得还不解恨，随手拎起一袋未封口的熟食向A身上扔去，有一部分溅到了旁边顾客的身上，导致了顾客投诉。
案后语：
1、身为零售行业的从业人员，上班时间在卖场内与同事大声吵嚷并大“打”出手，还波及顾客，不仅严重违反公司规章制度，还给公司形象造成极坏的负面影响。
2、在工作中，同事间难免会有一些小磨擦，我们应学会相互体谅与理解，即使是矛盾也应在工作之外的时间和地点解决，不能把个人情绪带到工作中来，这是对每位工作人员最基本的职业要求。
3、“加强员工和促销员之间团队合作意识的培训”是各个购物广场的一致培训需求，我们卖场的培训导师应加强这方面的培训力度，提高员工的综合素质。
案例14：计量秤的痛苦
2002年9月某日，因工作需要，我到了某购物广场，当时，时间还早，我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业不久，生鲜熟食区的生意特别红火，买菜的顾客来来往往，好不热闹，集中在一起的计量处忙得不亦乐乎，但工作中的计量员似乎还没有睡醒，有的边工作边打哈欠，有的计量员的脸仿佛结了冰似的，正等待着夏季的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到，“冰冻三尺非一日之寒”确实有其道理。
随着顾客流，我在商场内转动，正好看见立柱旁一位营业员趴在计量秤上写字，显示屏上的电脑数码跳个不停，好像在痛苦地求救。我走过去拍拍她的肩膀说：“小姐，你不能趴在电子秤上写字，这样会把它弄坏的！”小姐抬头看了我一眼，回答说：“那些数字肯定会动了。”然后继续趴在上面写，我又拍了拍她的肩膀说：“小姐，你这样会将电子秤搞坏的，如果你要写可以在旁边的桌子上写呀！”小姐将头抬起，看了我几秒钟，然后将纸笔收起，干脆不写了。电子秤的痛苦暂时解除了，但明天、后天呢？
案后语：
爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育，但我们的员工似乎不太重视这一点。从本案例来讲，有三种情况值得探讨：
1、第一种是员工的基本素质问题，再加上缺乏这方面的培训，认为计量秤上比较平滑，好写字，就是不考虑能否趴在上面写字，如果长期这样做会有什么样的后果？
2、第二种是明知故犯，损坏公物以泄私愤。如果是这种情况一定要严肃处理，达到以儆效尤的目的。
3、第三种是图方便不考虑后果。这种情况要求各级管理人员培养员工良好的工作习惯，将公司的利益与自己的工作紧密联系起来，同时，公司也应该建立健全资产管理制度，将非正常的资产折旧成本记入管理人员的考核范畴。
另外，所有零售从业人员应当明白，计量秤的准确与否关系到公司和顾客的利益，国家有关质量技术检查机构还必须每年对商场所有电子秤进行检查核准，合格方能使用。
案例15：好伙伴
西安解放路店开业筹备期间，各个部门都为了新店的顺利开业付出了辛勤的努力。特别是前台部（营管部+收银部）的还原课、保洁课的同事们，经常在白天高强度的工作之后，还积极主动的要求值夜班，每当课长问大家谁愿意留下来值班时，总会有人踊跃地举起手来，离公司近的会说：“我们家近点儿，方便，我留下吧！”，家远的又说：“我一个人住，无牵无挂，还是我留下吧！”，像这样的你争我抢的情景在前台部屡见不鲜。
西安店的许多员工还经常在完成本职工作后，积极协助其它部门工作，不怕苦，不怕累，任劳任怨，无论是在紧张的施工现场搬运货物，还是在卖场清理环境卫生，都随处可见大家来来回回不断忙碌的身影。
案后语：
1、开业之际，我们西安店的好伙伴体现了良好的团队精神，为了一个共同的目标，团结一心，互相协助，不记回报，是我们大家学习的楷模。
2、西安解放路店的员工仅仅是我们各购物广场的一个缩影，在我们许多购物广场开业筹备期间， 我们的许多员工都加班加点、任劳任怨，为了我们卖场顺利开业牺牲了自己宝贵的休息时间，体现了良好的“拼搏、奋斗”的人人乐精神，为我们树立了良好的工作形象。
3、“员工是企业最宝贵的财富”，没有不好的员工，只有不好的管理，我们的管理人员应该有效地利用我们宝贵的资源，激发保护员工的工作积极性，肯定大家的成绩，使我们的员工真正从心里去热爱和喜欢他们为之奉献与付出的企业，成为企业永久的宝贵财富。

⑦ 有关管理机制与管理方法的案例分析

一．引言 著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。 随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理（即KM，knowledge management）转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式，即以知识为核心的知识管理。 对于知识管理的定义，国内外学者见仁见智，有着若干不同的理解。笔者在学习、借鉴他人观点的基础上认为，知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。总之，知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。 作者简介：张玉蓉（1975－），女，重庆人，重庆交通大学人文学院讲师，重庆大学经济与工商管理学院博士生，研究方向：知识管理、企业管理 二．企业的知识管理机制 （一）知识创新机制 1.建立微弱市场信号收集机制 大多数企业对于微弱市场信号还没有建立起有效的收集机制。现在企业的竞争相当激烈，明显的竞争优势越来越少，更多的是在一些细微的领域竞争。例如，消费者在购买电器之后，厂家一般会派人来安装，安装完毕，消费者会问安装工如何使用电器？安装工通常的解释是“我们只负责安装，如何使用请看使用说明”。这些微弱的市场需求信号往往被安装工抹杀了，如果有一套好的机制，这些需求就能很快反馈给企业，从而使售后服务的内容向知识服务延伸，最终使企业的竞争力得到提高。 对于消费者的不满，比如退货、理赔等，一般商家和厂家都会采取息事宁人的态度，而分销商则大多报喜不报忧。正因为如此，一些代表着未来需求和发展方向的微弱市场信号就会消失掉，这对一个企业是 很不利的,因为，挑剔的消费者提出的问题可能正是企业下一步攻关的方向，代表了未来的市场需求，是知 识创新、技术创新和市场创新的起点。因此，企业应该建立起微弱市场信号机制，鼓励员工将消费者的不满收集起来，及时反馈给经营决策部门和研发部门。 2．建立有序的企业技术创新机制 企业技术创新需要完善的创新机制作为保障，包括制度、流程和反馈等。完善的创新机制要求企业技术创新具备有畅通无阻的沟通渠道作为保障，提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接的交流。企业的技术创新涉及企业的各个部门，从产品的研究开发，一直到产品市场销售，中间需要经过多个环节和过程。为了保证信息传递的准确，需要有通畅的信息流通与反馈渠道，便于鼓励员工的能动性，使每个参与者都能发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。 3.建立创新失败宽容机制 创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了就有奖励甚至重奖，那么失败了呢？是不闻不问，还是不予理睬？目前，大多数企业对创新失败并没有一个较好的处理机制。要改变这一状况，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别定出可以失败的次数、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强烈，当然创新的成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料供他人参考，真正做到“失败是成功之母”。 （二）知识共享机制 1.促使企业结构扁平化、简单化，形成平等畅通的互动渠道 知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。实施弹性的组织方式，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。知识经济时代的企业组织应该是一种学习型的组织，这种具有网状的、扁平的、富有弹性的结构的组织将有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。 2.完善内部知识网络，营造有利于知识共享的环境。 有利于知识共享的知识网络应该使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的信息管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大信息、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支持，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。 3. 培育共享的价值观和团队精神，形成自然而然的共享行为 人们在传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括员工和公司。人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。 (三)知识激励机制 1.突出竞争化的“人才激励管理” 在企业诸多管理中，最终都通向对人的管理。因此，西方企业根据知识经济竞争化要求，突出“人才激励管理”，从而把开发人才放到企业生存至关重要的位置。首先，在企业管理层中普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位，以快速收集和处理、保存大量知识，加强人才的管理与使用。其次，实施人才开发计划，其中包括“终身教育”、人才破格提拔任用制度等。第三，改进分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。提倡激发个人潜能，让每个人都背负“发动机”，打破学历，资历界限，更重视实际能力是美国企业人才管理的特色。 2.建立知识型项目管理激励机制 知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多 3.完善知识奖惩机制 知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。通常，奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等;惩罚机制包括知识老化型员工淘汰制度等。 （1）知识奖励制度 一是知识薪酬支付制度，即将收益比较容易确定的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工；二是知识股权期权制度，即将收益比较难确定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工；三是知识署名制度，即对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，促使他们取得更大成果；四是知识培训制度。在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一，并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成知识成果的良性循环。五是知识晋升制度，即对那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工，采用晋级、晋职的方法来激励，促使他们取得更大成果。 （2）知识惩罚制度 对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起科学的淘汰机制，这样就能从反面推进企业知识管理目标的实现。 三．案例探讨：施乐公司的知识管理 施乐公司是世界著名的办公设备生产者，它生产的各种复印机名扬天下。施乐公司非常善于学习，早在20世纪80年代，施乐公司就建立起基准测试制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。施乐公司很早就开始关注知识管理的发展趋势，并且启动了“知识创新”的研究工作，以战略性的眼光投入大量资金率先建立起较为完善的知识管理体系。1996年，施乐公司正式开始实施自己雄心勃勃的知识管理项目――EUREKA，该项目的核心内容是使技术人员在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识，利用知识管理技术及时分析问题，满足消费者的服务要求。 从1996年开始，施乐公司依次在法国、加拿大和美国分公司引入EUREKA项目，后来在全球范围内推广。在推行知识管理的过程中，施乐公司还非常注重从组织体系变革和基础建设入手,采取的主要措施如下：一是设立知识主管（CKO），其主要任务是加强公司的知识集成，产生新的知识，并将公司的知识变成公司的效益；二是完善企业内部网络，建立了名为“知识地平线”的内部网络，承载企业知识库以及知识管理新闻、最佳实践案例、产品、技术以及服务等方面的内容；三是建立企业内部知识库，该知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成，用来实现企业内部知识的共享；四是重视对企业智力资源的开发与共享等，这些改革为知识管理的顺利开展打下了良好的基础，进而提高了施乐公司的国际竞争力。 四．结束语 知识管理不同于任何传统的管理,它是人类管理史上自19 世纪末20 世纪初科学管理以来最伟大的革命,是知识经济时代波及全球、影响未来的一次巨大的管理浪潮,是一种全新的企业管理模式。企业知识管理成为企业应对信息化和知识经济带来的挑战的最有力的武器。建立企业知识管理机制有助于认识企业知识，建立良好的知识集成协作与创新的环境，实现对知识的有效管理与应用，并最终增强企业的核心竞争力。 参考文献： 〔1〕林东清. 知识管理理论与实务〔M〕.北京: 电子工业出版社，2005 〔2〕林榕航. 知识管理原理〔M〕.厦门: 厦门大学出版社，2005 〔3〕王广宇. 知识管理――冲击与改进战略研究〔M〕.北京:清华大学出版社，2004 〔4〕徐瑞平, 王丽, 陈菊红. 基于知识价值链的企业知识创新动态模式研究〔J〕.科学管理研究, 2005, 23(4): 78-81 〔5〕陈菊红, 王能民, 杨彤.供应链中的知识管理〔J〕.科研管理, 2002, 23(1): 98-102 〔6〕David G. B., Richard G., Peter P. Inter-firm sharing of process knowledge: exploring knowledge markets〔J〕. Knowledge and Process Management. 2002. 9(1): 12-22.

⑧ 企业6S管理案例分析

企业6S管理案例分析

引导语：6S管理活动，是一个循序渐进的过程，人的习惯也不能一下子就能改变的。下面是我为你带来的企业6S管理案例分析，希望对你有所帮助。

一、项目背景:

浙江省某民营企业老板姓李，他20岁那年开始做小工帮人家送货，后来做起小生意，当时适逢内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工。于是，家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，员工人数达500多人;李老板本应该开心，可他犯愁了——工厂应该赚钱才对，可是除去开支、每年银行的贷款所剩无几。他自己每天都忙忙碌碌工作，工厂根本没有什么进展，企业要做大他就更没信心了。

分析：1工厂管理上有问题吗?表现在那些地方?

2如何改善?

3企业的竞争力是什么?

4如何强化执行力?

二、生产现状;

1、他经常到车间巡视，每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，如要增加搬运工，但人工成本又增加，这如何是好?

2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。

3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。

4、机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件;电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件;

5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。

6、在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。

7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。

8、员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁，人员不好处理。

9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。

10、更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。

三、产生的后果

1、人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院;锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，无法保证客户的交货期。

2、工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量，如果你问车间主任，今天的生产量是多少?他不知道。这样一来，只能出货的时候，通宵达旦加班、加班。产品质量得不到保障，也不能按时出货。

3、在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么?不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗?

4、在现场管理方面，废布头、线屑到处有，有的还作为搽手布和垫脚布，有没有想过，工人的潜意识是如何看待我们的产品。正如有的人说，内衣厂不穿自己做的衣服，食品厂不吃自己做的食品，也就不奇怪了。

四、改善思路;

1、首先要形成一种良好的企业氛围，要潜移默化慢慢让所有的员工改变陋习，形成好的习惯。不能过急，也不能没感觉，员工都希望自己有价值感，工人都喜欢一个好文化的企业，您还怕流失工人吗?你的企业肯定会做强;

2、要有制度，企业小靠的是人情，做大点靠的是制度，再大点是做文化。要规划自己的组织结构，明确各自职责，一定要清晰和细腻。作业指导书、质量标准、各部门的工作衔接要理清。

3、要有监督机制，凡事要有计划，要执行，并监督是否有效的`执行，企业的执行力不行，管理人员无责任心，一定要培植。

4、要数据化，每天的生产数量及质量要有统计报表，要分析，要改善、并要做预防措施。没有数据，无法管理好自己的工厂。

5、要有持续改进的意识，企业没有最好，只有更好，管理者要善于发现问题、分析问题和解决问题;

6、要建立绩效考评机制，管理人员及工人不仅要与生产业绩，还要与质量挂钩，还有他们的敬业精神和协调方面也要挂钩;

五、项目执行

1、推进6S管理的基本原理

心态变则意识变，意识变则行为变，行为变则性格变，性格变则命运变。

2、推行步骤

阶段

步骤

具体作业内容

准备阶段P

第一步

高层承诺、做好准备

第二步

成立6S管理推进领导小组

第三步

6S管理推行方案

第四步

宣传造声势、教育培训

实施、评价阶段DC

第五步

局部推进：

1、现场诊断

2、选定样板区

3、实施改善

第六步

全面启动：

4、区域责任制

5、制定评价标准

6、评价诊断、检查监督和考核

7、进行6S管理评比、竞赛

巩固阶段A

第七步

维持6S管理成果(标准化、制度化)

第八步

挑战新目标

3、局部地推进6S管理

局部推进6S管理，又分为四个阶段：

(1)现场诊断

(2)选定样板区

(3)实施改善

(4)确认效果

4、全面推进

(1)改善布局

(2)规划生产现场

(3)改善物流

(4)减少搬运

(5)精简业务

(6)会议的6S管理

(7)文件资料的6S管理

5、6S管理考核及竞赛

五、项目成果

1.改善和提高企业形象

整齐、整洁的工作环境，吸引了顾客，让顾客心情舒畅;同时，由于口碑的相传，企业成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。

2.促成效率的提高

良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们精神集中，认认真真地干好本职工作，大大地提高效率。

3.改善零件在库周转率

需要时立即取出有用的物品，供需间物流通畅，极大地减少那种寻找所需物品的时间，有效地改善零件在库房中的周转率。

4.减少直至消除故障，保障品质

优良的品质来自优良的工作环境。工作环境，通过经常性的清扫、点检和检查，不断地净化工作环境，有效地避免污损东西或损坏机械，维持设备的高效率，提高生产品质。

5.保障企业安全生产

整理、整顿、清扫，做到储存明确，工作场所内都保持宽敞、明亮，通道畅通，地上不摆设不该放置的东西，工厂有条不紊，意外事件的发生大为减少，安全有了保障。

6.降低生产成本

企业通过实行或推行6S管理，极大地减少人员、设备、场所、时间等这几个方面的浪费，从而降低生产成本。

7.改善员工的精神面貌，使组织活力化

明显地改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。员工都有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识形态。

8.缩短作业周期，确保交货

通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就一目了然，使异常的现象很明显化，便与及时处理，从而使作业效率提高，作业周期相应地缩短，确保交货日期。

六、客户评价

一、现场大有改进。

各物件都定置定位，且堆放整齐，各物品标记明确，通道畅通无阻。

二、员工的素质有所提高。通过6S管理活动，使员工学到了很多知识，逐步养成按规范行事，按规定操作的习惯，并且能监督别人的行为。

三、员工的安全意识加强了。上班时能自觉戴上安全用品，熟悉厂配置的消防器具及安全通道;

6S管理活动，是一个全员的活动。它不是一个人或是一个部门的事，而是我们每一个员工都要参加的整体活动。

需要有一个过程，它要求我们不断的创新、不断的监督考核、不断的PDCA循环，让6S管理在现在、在将来不断精益求精，促进企业经济效益的持续增长。

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⑨ 做好童装店都是怎么一个流程和方法还有童装的规律

第一.选品牌1、一般是强强结合，如客户资金实力强+一、二类城市主商圈或一流商场专柜+50平左右营业面积，可选国际品牌，Nike、Adidas。也可选一些成人装企业刚推出的童装，如安踏、李宁、康奈、361、七匹狼等，这些企业童装刚上市，市场空白区域多，这些厂家做服装出身，具备一定优势，有不少还是上市公司。

2、实力差，拟在三四级市场商圈或社区开店，就选价位较低童装，知名度、价位低童装，加盟条件较优惠，可在批发市场进货，如北京百荣、济南泺口、沈阳五爱、石家庄南三条、西安康复路等。

3、资金实力和商圈介于两者间的最难选择，这就要客户打n个电话咨询。现国内童装销量最好的是巴拉巴拉，北方有派克兰帝、水孩儿，上海有好孩子、丽婴房、巴布豆等，广州也有许多。拿派克兰帝举例，某些城市做的好，市场饱和，如大同派克兰帝做的火爆，其他人肯定没机会加盟。08年底我去通辽出差，发现那里派克兰帝商场专柜已撤，该品牌在通辽的失败，导致通辽其他客户选该品牌时非常犹豫。一个牌子在一个城市做失败，重新招商很困难。碰到这种情况，还要多调查，找原老板或商场了解情况，再电话或亲自去厂家考察，如导致该品牌失败的因素已消失或能克服，就去做。如该品牌没在所在城市出现，也要分析原因，该品牌的价位和风格、款式是否适合所在城市消费群体。如南方有些童装厂家开发的棉服和羽绒服御寒性能差，不能抵御东北或内蒙的寒冷或上市时间远落后所在城市天气，如新疆和满洲里在10月底已很冷，冬装还未到货的话，就非常影响客户销售。晚到一天，就会失去一天销售，就会被竞争对手领先，就会亏损。

4、有些品牌不要求开专卖店，如开童装超市或儿童用品综合店面就可选择。有些从童装衍生出其他儿童用品的厂家现在也都在大张旗鼓地开生活馆，比如上海的博士娃。

第二、选址

选址重要性不言而喻，童装店选址一般在医院、幼儿园、妇幼保健站或当地集中的童装一条街或儿童用品一条街。如加盟的品牌知名度较低，最好不要选新商圈，这些商圈可能需1-3年才有足够人气，有些步行街开发3年后街可罗雀。这种地方，租金低，但没人气。新开商场也一样，2007年南京中央百货开的淄博店和王府井开的石家庄店均以惨败收场。所选门店在5年内不拆迁，所选商场最好是当地最好的老商场，新商场慎重选择。

1、做商场要考虑所选商场人气，同等价位或品牌知名度的童装销售量如何，最好能调出真实数据。还要考虑商场进场条件，扣点、店庆费、促销费、保底等。新品牌想进驻成熟的商场可能会费周折，需暗箱操作，即使进去了会因完不成保底被淘汰。有个上市2年的牌子为进石家庄北国商城和长春欧亚商场，客户把商场经理搞定，但销量不好，搞不定市场和消费者，最后还是被清场。进商场选在春节后或秋装上市前，这个时候商场会调整各童装专柜位置，销售不好的童装就会被清退或自己退出。

商场专柜优点：有一定人流和销售额，如选商场在当地有影响力，易于品牌传播，投入精力少。缺点：费用多。

2、商业街两边店人流不一样，相邻店面人流也有差别。可在一段时间内观察、记录、比较、分析后确定。有些童装价位和款式适合在成熟大型社区附近开专卖店。特别是开综合儿童用品店，80-150平米，店里有童装、玩具、用品、食品、饮料、文具等，还可开设婴儿理发、洗澡、游泳等业务，如是两层楼，还可开设孕妇课堂或育儿课堂，或举行各种益智类培训班等。

专卖店优点：可讨价还价，自定促销活动、店面陈列等;经营越长，回头客越多;缺点：如选错，无目标群体，房租会成最大成本。

第三、订货

厂家一般在3月左右开本年度秋冬装订货会，7月左右开明年春夏订货会。有的牌子春夏秋冬分别开，比如Nike kids。

童装分类：

1、分男、女童，从年龄上分婴童，台或港也叫宝宝服(0-3岁，尺码：(59 、 66 、70、80 、90)、小童(3-6岁，尺码80、 90、100、110)、中童(6-11岁， 110、120、130 、140、150)，大童，也叫少年装(11-16岁，尺码：140-170、175、180)。现儿童身高南方差异大，所以一般按尺码区分多些。婴童、小童等称呼也有其他说法，不要紧，按尺码分或入乡随俗可。

2、从季节上分春夏秋冬，即春装、夏装等。

春秋季:马甲、衬衫、T恤、夹克风衣、套头衫、九分裤、长裤、长裙、背带裤、运动套装。

夏 季:套装、短裙、连衣裙、T恤、衬衫、七分裤、短裤、上衣等。

冬 季：羽绒服、羽绒马甲、厚棉服、薄棉衣、棉套装、棉马甲、厚长裤、棉裤、夹长裤等。

配 饰:背包、帽子、内衣、礼盒、围巾、手套、袜子、等。礼盒是配饰中一个重要部分，有些小牌子的礼盒销量相当不错。

厂家往往会对商品按照年份、季节、款式、颜色、尺码进行分类，熟悉商品的人一看货号就知道是哪年衣服。

订货注意：

1、根据童装店营业面积算出要陈列衣服数量，据厂家做的效果图中中岛、边柜数量计算。中岛侧挂横杆是1.2米，春夏秋装挂20件左右，冬装15件左右;正挂衣服春夏秋挂5件左右，第一件挂成一套;正挂放2-3个挂钩;中岛叠2-3摞，2-3件/摞。此外，还要考虑盈亏平衡点。

2、据气候特征定，春夏装比例4.5：5.5，秋冬装也一样。裤子和上衣比例是4.5：5.5，上衣多。海南客户不能订冬装，东北客户冬装相应多些。

3、订货预留20%左右库存，如店内陈列衣服1000件，要订1200件，陈列衣服销售后，不可能等进货后陈列，而是从库房拿出。

4、厂家订货会童装陈列按故事、系列分，如认为这个系列畅销，就集中订购该系列，不提倡打乱系列，设计师就是让每个系列内童装易搭配。如09年Nike kids有一系列是城市小子，大部分客户看好就集中订购该系列。当然，也不绝对，有些聪明的老板和童装顾问很会将不同系列搭配，给人耳目一新感觉。

5、具体到每款服装，新客户是中间大码订量大，两头尺码订量小，如100、110、120、130、140四个尺码，最低起订量是1、2、2、1，100码最低起订量1件，110和120码2件……老客户订量往往一样，江苏有位客户订购某几款羽绒服时，干脆50、50、50、50手下单。订购休闲类童装男女比例一般4.5：5.5;像Nike kids、Adidas kids运动类男童比例要高于女童。

6、结合优惠政策，厂家一般会有订购多少万，享受几个点的优惠或其他物料支持政策，差不多加单，差得多不加。

7、考虑搭配和过季服装：订羽绒服就要订配套毛衣、衬衣(或内衣、T恤);订过季服装可搞促销，拉动正季服装销售。

第四、装修和陈列

一、 订货和装修可同时进行，先说装修。

1、效果图一般由厂家设计，像Nike等大公司由指定公司装修，客户掏钱可。有的品牌全国统一形象要求较严，客户可向厂家购买道具，有的厂家会给予一定支持。

2、如客户自己装修店面或做道具，选装修公司要注意，找2个以上公司报价。如选品牌是中档以上，装修时找装修公司，不找街头游击队。拿厂家出具效果图让负责装修的一看，分别对比，就能感觉优劣。当然，要选报价低、信誉好的公司。合同中，注明分期付款，留5-10%尾款和售后服务挂钩;竣工超时，如何惩罚等。

3、如专卖店或专卖柜属于商场，装修时还要给商场交装修押金及物管费、水电费，还要客户收施工人员照片去商场办证件。如找到是常给商场装修的公司，那他们熟悉商场程序。要提示的是，商场会对装修结果验收，消防部门也要验收，验收结果和押金挂钩，不合格扣押金，客户记得压装修公司的款，如不合格，要求装修公司整改至合格，把押金全部退回。装修一般不动消防喷淋头，费用高。

4、装修时不要把高柜和墙固定，如碰上门店拆迁或房东涨租就不得不重选址或停生意。以前潍坊和鄂尔多斯客户都出现过此情况，一是拆，一是房东把门面高价租给别人。如包工包料，客户要对照装修公司报价单一项项验收材料、品牌等，有的装修公司会在用料品牌、量上做手脚。如报价单上用立邦漆，就进行验收清楚。报价单用100米电线，也要看个差不多。报价单后加一栏就是“验收”栏，每项工程结束客户要对照效果图进行验收。

增减项目，装修过程中，有的项目可能会减去，有的会增加，这些客户也要注意。客户要和装修公司对增减项金额重新谈判。

5、有门头的要提前做，广告先行。我公司去年在北京望京开的街边店，商场不让在围挡上出现促销字样，我变通了一下，让装修公司在围挡上喷商标、广告活动宣传语，当时做的是以旧换新活动，把我改编的诗句喷上去，商场没说啥，要学会打擦边球。提前找关系，疏通某些部门，青岛Nike kids店开业，由于客户在当地有一定社会关系，他在装修时交纳费用较少。

6、购买挂钩、衣架(有的厂家配)、a条、层板时，和卖家说好多退少补，以免浪费。购买模特数量可参考厂家意见。店内要有休息凳，有条件可放儿童桌椅，门口可放喜洋洋摇摆机。电脑、音响、led显示屏、儿童vcd、条幅、dm宣传单等。

二、陈列

陈列为让衣服说话，让消费者连带购买。

1、如店内无大灰尘，或厂家无特殊要求。在装修尾期，即提前陈列，不能等儿童已穿羽绒服时才陈列羽绒服，卖冰糕从冬天开始!陈列衣服时即可对童装顾问进行商品知识、陈列知识、销售技巧培训。好的商场要求童装专柜每半月换一次陈列。

2、陈列口诀：划中心、分陈列、重点展、叠图案、挂人样、正侧间、色彩配、动感化。

1) 划中心：客户第一眼看到的形象墙是陈列中心，黄金位置位于腰部和头顶稍高范围。不能过高或过低，要照顾我国女性身高。

2) 分陈列：以形象墙为中心分男、女童区，或童装、用品区。童装再细分婴童、小童、大童区等。婴童装要接近内衣和用品(奶瓶、奶嘴、奶粉、吸乳器、磨牙器等)陈列位置，促进连带销售。

3) 重点展：厂家每季着重推荐的服装，要穿在模特身上或正挂在黄金位置或做叠装，模特身上或黄金位置的服装易销售。

4) 叠(摊)图案：冬装中羽绒服不能做叠装，其他衣服都可做，用2-3件衣服把衣服上图案叠出来，一件衣服上有米奇图案，三件衣服分叠脑袋、躯干、腿，叠成“豆腐块”，三件衣服颜色可同可异。还可将上衣和裤子分别摊开摆放在展示台上，或把数件同款衣服按大码在下，小码在上的方法摊开摞起来，颜色上可深浅相间或同颜色，给人货卖一堆山的感觉。

5) 挂人样：正挂第一件衣服要内衣、衬衣、毛衣、羽绒、裤子搭配好，像真人穿着。内衣袖口、毛衣要拉伸出来，领口要分别立起来，制造“酷”感。把其中一条裤腿挽起。对称陈列男童装或女童装，如男童挽右裤腿，女童则挽左裤腿。

6) 正侧错：正挂侧挂错开，上面正挂上衣、下面侧挂和上衣配套的背心、内衣、衬衫、毛衣、裤子等。

7) 色彩配：色彩上下、左右呼应，正挂或模特身上穿的一套衣服，如上衣领口或袖口是花边的，那裤子最好是花边牛仔裤或其他花边裤;左边正挂或模特身上是红内衣+白外套，右边就白内衣+红外套。左边藏青外套，右边就藏青裤子。

8) 动感化：正挂或模特身上的外套袖口要塞到外套或裤子口袋，似儿童手插衣兜状;裤腿里塞单光纸，裤腿用大头针在腘关节处别起来，做小孩曲膝盖状。

3、模特穿着

1) 全身模特：童装模特高度一般有60、80、100、110cm等，最好购买软体模特，胳膊和腿可据需摆出不同姿态。全身模特身上衣服搭配要和当时气候呼应，冬天就要穿上内衣、衬衣、毛衣、外套、裤子等。全身模特可放在橱窗、婴童全身模特可摆在高于中岛的边柜层板上。半身模特：往往放在形象墙两侧，主要穿一些着重推荐的衣服。

2) 特殊搭配：不同款、颜色衣服可穿在同一模特身上，如长袖T恤+半袖衬衣+半袖T恤+不同款式的裤子，里面大码，外面小码，外面裤腿挽起来。领口、袖口、下摆翻起来，引起顾客注意。女模特可T恤+吊带+开领衫+由里到大裙子+小裙子，裙摆用渔线拉起，远处看似孔雀开屏，或穿一件裙子，做像梦露样的经典造型。

3) 几点常识：吊带裙、背心(坎肩)里要配内衣或其他衣服，不单独陈列。

第五、开业和业绩提升

童装销售淡旺季明显，讲究提前订货、陈列。淡季要采取反季、特价、花车及其他促销活动提升业绩。

从旺季来临到旺季过去，童装销售价格由高到低，先原价或高折扣销售，随时间推移，服装由全码全号变成断码断号，价格也逐渐降低。注意春季可销售秋装，秋季可销售春装。

一、导购(童装顾问)

1. 招聘：选责任心强、踏实、爱学习、爱总结、有责任心、心态好、有服装鞋帽销售经验、有野心，最好是年轻妈妈能站在消费者角度想问题。

2. 培训：充分利用厂家资源，加强对顾问培训。天津Nike客户，开业前一月就请我给顾问培训了两整天。这种培训无疑会帮助顾问提升销售业绩。建议客户每周确定周一上午10：00-11：00为学习时间，顾问可互相学习、统一看VCD或请老师培训。开展销售技巧、童装知识学习，挖掘成功销售案例，特别是发展会员客户较多的顾问。

3. 日常管理：把业绩管理和提升工作品质结合起来，以消费者满意度为考核指标。好顾问会陈列搭配，也会上下、内外、薄厚或同款式、不同颜色搭配销售，但如客户买了一堆衣服，感觉花了冤枉钱，第二天退货。那这种成功就是失败。要培养顾问为自己工作的理念，做好每件工作，不管是简单问好，还是打扫卫生，更要登记好每天进店人数，主动调陈列和补货。本着多做一点，消费者满意度就增加一点，工资就能多拿一点的心态去做。

4. 薪酬管理：工资考核要和业绩、消费者满意度挂钩，杜绝为业绩损坏品牌的行为。试用期顾问也要考核，有能力的客户可对顾问采取“内部分公司”考核法，假设该店是一个公司，单独核算成本、费用、利润，软指标是消费者投诉率、会员人数增长率、品牌美誉度等。

二、从试营业开始不断推出促销活动

1、以打折商品为噱头，口号是“好孩子公司童装19元起”。采取尾数定价法，即8.9折、7.9折、6.9折和189元、179元。或采取购买件数越多折扣越低的办法。特价商品明码标价，让店长有灵活性，杜绝店长舞弊。

2、花车促销，花车里的打折衣服会引起许多客户翻看和购买。商场花车促销需申请、付费或参与商场整体促销。

3、公益活动效果最好，如举行以旧换新或其他公益活动，还可进行低碳素材的儿童绘画、作文、漂亮宝贝评比等活动。以旧换新即为贫困地区孩子提供了捐助物品，还提升了业绩和品牌知名度、美誉度。我在北京自营店做的以旧换新促销活动，开始带来的销售额才13%，目前已占到40%，店里旧衣服堆积如小山。

三、业绩提升

1、客单价提升、进店人数增加、坪效提高、回头客增加、知名度、美誉度不断提升。以上数据提升是努力方向。

2、用进销存系统结合商品、时间、天气、导购、消费者等进行分析，扩成功，减失败。科学订货，降库存，盈利就会增。

3、向厂家、其他地区客户、同行学习和沟通，掌握厂家动态，学习其他地方成经验和本地同行成功经验。

4、旺季提前补货，如长春客户为迎接元旦旺季，补货单11月底就要给厂家。旺季到来，补货客户多，物流繁忙，可能堵车，可能有暴雪。早上柜，比竞争对手快半拍。

5、开网店，有的厂家支持客户开网店，实体店+网店无疑也能提高销售额，如店大或店多，还可目录销售。

6、店主经营能力提升

1) 喜欢学习:能摸索规律，总结行业特点和成功经验，就越做越轻松。否则即使是Nike和Adidas也会亏损、倒闭。

2) 善招聘、管理、考核:店主要提高管理能力，解决好店员招聘、管理和考核，有的店主不聘营业员，自己上阵，结果不如营业员会卖，销售上不去;有的店主不会管理和考核店员，吃大锅饭。管理是门艺术，要对员工进行人性化管理，所谓经营人心，不能像谚语那样：人哄地皮、地皮哄肚皮。

3) 心态好：要想富，开久铺，有做百年老店的思想。做儿童用品不会一夜暴富。开业好，不等于以后好;开业不好，不等于以后不好。经营好的标志就是在店面附近街头随机采取几位儿童或家长，提及率达到20%或更高。

第六、童装市场现状和发展趋势

一、 童装市场现状

童装市场被誉为服装行业最后一块蛋糕。除了原来做品牌童装的企业，如派克兰帝、水孩儿、巴布豆、小猪版纳等，新增许多成员，格局多样化。

1. 成人挤小孩，国内大企业开发的童装，如李宁、安踏、七匹狼、森马、361等。

2. 国际品牌，Nike、Adidas、迪斯尼等。

3. 卡通品牌，刚兴起的海尔兄弟童装、喜洋洋、虹猫蓝兔等。

4. 进口品牌及出口转内销品牌，原童装外贸企业遭遇金融危机后，重心转向国内，外销改内销;有的是引进国外童装品牌，做大中华区总代。

二、发展趋势

a) 运作品牌化：世界500强成功经验告诉我们，品牌是必由之路，也是必然之路。

b) 终端超市化：Zara、优衣库大行其道就是证明。