娃哈哈进军童装市场

1. 名人受挫折成功的事例励志

挫折是石，敲碎你天马行空的想象;挫折是火，烧净你自私无知的心灵;挫折是水，洗涤你无理野蛮的思想。我精心为大家搜集整理了名人受挫折成功的事例，大家一起来看看吧。
名人受挫折成功的事例篇1：越王勾践
春秋时期，吴王夫差凭着自己国力强大，领兵攻打越国。结果越国战败，越王勾践于是被抓到吴国。吴王为了羞辱越王，因此派他看墓与喂马这些奴仆才做的工作。越王心里虽然很不服气，但仍然极力装出忠心顺从的样子。吴王出门时，他走在前面牵着马;吴王生病时，他在床前尽力照顾，吴王看他这样尽心伺候自己，觉得他对自己非常忠心，最后就允许他返回越国。

越王回国后，决心洗刷自己在吴国当囚徒的耻辱。为了告诫自己不要忘记复仇雪恨，他每天睡在坚硬的木柴上，还在门上吊一颗苦胆，吃饭和睡觉前都要品尝一下，为的就是要让自己记住教训。除此之外，他还经常到民间视察民情，替百姓解决问题，让人民安居乐业，同时加强军队的训练。

经过十年的艰苦奋斗，越国变得国富兵强，于是越王亲自率领军队进攻吴国，也成功取得胜利，吴王夫差羞愧得在战败后自杀。后来，越国又趁胜进军中原，成为春秋末期的一大强国。
名人受挫折成功的事例篇2：宗庆后
作为白手起家的成功创业人物，宗庆后一路的创业历程又是如何呢?

1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

1988年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。 同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在渠道上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。

1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。 这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业.

2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。

2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。

2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。

2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。 这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。

2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增23.65%。

2012年，67岁的宗庆后再次成为中国首富，财富总额为630亿人民币。
名人受挫折成功的事例篇3：林肯
林肯是美国最伟大的总统之一,但他更是一个从种种不幸、失败中走出来的坚强的人.如果不是因为具有那种面对苦难,坚强以对的精神,他就不会在经历了如此多的打击之后,还能进驻白宫.

1816年,家人被赶出了居住的地方,他必须出去工作,以抚养他们.那一年他还不到10岁.

1818年,母亲去世.1831年,经商失败.

1832年,竞选州议员,但落选了.那一年,他的工作也丢了,想就读法学院,但又进不去.

1833年,他向朋友借了一些钱,再次经商,但年底就破产了.接下来他花了16年的时间,才把欠债还清.

1834年,再次竞选州议员,这次命运垂青了他,他赢了!

1835年,订婚后即将结婚时,未婚妻却死了,因此他的心也碎了.

1836年,精神完全崩溃的他,卧病在床6个月.

1838年,争取成为州议员的发言人,但没有成功.

1840年,争取成为选举人,但失败了.

1843年,参加国会大选,但落选了.

1846年,再次参加国会大选,命运第二次垂青了他,他当选了!而且前往华盛顿特区,表现也可圈可点.

1848年,寻求国会议员连任,但失败了.

1849年,他想在自己的州内担任土地局长的工作,但被拒绝了.

1854年,竞选美国参议员,但落选了.

1856年,在共和党的全国代表大会上争取副总统的提名,但得票不到100张.

1858年,再度竞选美国参议员,再度落败.

1860年,当选美国总统.

有人曾为林肯做过统计,说他一生只成功过3次,但失败过35次,不过第3次成功使他当上了美国总统.事实也的确如此.而最终使他得到命运的第三次垂青,或者说争取到第三次成功的,完全是他的坚强.在他竞选参议员落选的时候,他就说过：“此路艰辛而泥泞,我一只脚滑了一下,另一只脚因而站不稳.但我缓口气,告诉自己,这不过是滑一跤,并不是死去而爬不起来.”

我相信,只有面对任何困难都永远坚强的林肯才能说出这样的豪言,第二个人是万万不能的.而只有面对任何困难都坚强如林肯的人,才能像林肯那样,在跌倒无数次后,登上金字塔的塔尖.

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2. 宗馥莉接任娃哈哈后，哇哈哈的发展前景将会怎样

宗馥莉接人娃哈哈后，娃哈哈的发展前景依旧是比较困难的。

中国连续多年快消品行业的老大是娃哈哈，2013年最高峰销售额达到782亿，不过，大佬现在形势也是很危急的。

几年前，宗庆后老先生说，娃哈哈在2014年要销售额达到1000亿，现在从最高峰的将近800亿的销售额下滑到了2017年的464亿，相比去年下滑64.6亿元，距离1000亿目标，一半都达不到了，确实有些令人叹息。

哇哈哈受制于传统的思维，难以适应互联网的变化，互联网时代的个性化，碎片化的特征，娃哈哈很难通过传统的营销体系去把握，因此，衰落是必然的。用传统的思想去做互联网一定是失败了，现在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是这么一个产品。

3. 娃哈哈果奶是那里生产的

1987年，娃哈哈的前身——杭州市上城区校办企业经销部成立。创始人宗庆后带领2名退休教师，凭借14万元借款，开始艰难的创业。

1988年，与浙江医科大学营养学系合作，成功开发出中国第一支“儿童营养液”。随后，娃哈哈儿童营养液一炮打响，掘得第一桶金。

1990年，娃哈哈儿童营养液产值突破亿元大关。“发生在小学校园里的经济奇迹”，开始引起社会和各级政府的广泛关注。

1991年，只有100多人的娃哈哈儿童营养食品厂兼并了2000多人的国有企业杭州罐头食品厂，成立杭州娃哈哈食品集团公司。“小鱼吃大鱼”的兼并举措，在经济界引起了巨大的震动，使娃哈哈声名鹊起。

1992年，在元旦开展的“果奶免费大赠送”促销活动中，几十万瓶果奶在发放点被抢一空，在杭城引起轰动，一举打开了果奶市场。

1993年，位于杭州经济技术开发区的下沙生产基地举行开工仪式，从此拉开了“生产上规模、产品上档次、管理上水平”的二次创业历程。

1994年，响应国家“对口支援三峡库区建设”的号召，在重庆涪陵三家受淹特困企业的基础上成立首家娃哈哈外地公司，跨出了娃哈哈“西进北上”的第一步。

1996年，娃哈哈与法国达能、香港百富勤共同投资组建的五家合资公司，在浙江人民大会堂宣告成立。合资引进了4500万美元，在一定程度上推动了娃哈哈的发展。

1996年，引进国外“太空水”概念，采用先进的二级反渗透技术和臭氧杀菌工艺，开发出安全、卫生的娃哈哈纯净水，掀起了一场饮水革命。

1998年，在对原浆经过上千次的试验和改进，成功开发了中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐。几年后，非常可乐与“两乐”形成鼎立之势，粉碎了“洋可乐不可战胜”的神话。

1998年，娃哈哈产量、销量、利税、利润各项经济指标首次超过竞争对手，位居中国饮料行业首位，开始成为中国饮料行业的龙头企业。

1999年，杭州市上城区政府批复同意娃哈哈集团公司职工持股实施方案。通过改制，娃哈哈员工成为企业的股东。

2002年，娃哈哈在北京召开新闻发布会，正式宣告进军童装业，在全国开设了800家童装专卖店，迈出了跨行业经营和多元化发展的第一步。

2003年，娃哈哈实现销售超100亿元，瓶装饮用水产销量达到202万吨，超过世界排名第一的达能集团，成为新的世界“水冠军”。

2004年，公司召开四届一次职工代表大会，提出“营业收入1000亿元”的“三次创业”目标，实施“走出去”战略，实现娃哈哈从中国走向世界。

2005年，娃哈哈自主开发的营养快线，以一股势不可挡的气势席卷整个饮料市场，创下上市当年实现销售近8亿的奇迹，打开了新一轮产品创新的序幕。

从2001年到2005年，娃哈哈连续五年上榜中国 “最受尊敬企业”。娃哈哈赢得了社会各界的普遍认同和尊重。

2006年，继科委分析中心认定为国家级实验室后，公司技术中心通过了国家级企业技术中心的评审，为娃哈哈卓越品质提供了强大的保证。

到2007年，娃哈哈通过“西进北上”战略在全国26个省、市、自治区建立了40多个生产基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产线。

4. 如何辨证看娃哈哈与太子奶杀入童装业

娃哈哈与太子奶开始生产童装了，有一种声音是娃哈哈从原来做食品饮料的现在开始做衣服了，违背了品牌延伸的关联度原则。而《品牌延伸的八大铁律》中指出的品牌核心价值中心论告诉我们，一个成功的品牌有其独特的核心价值，若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品，就可以大胆地进行品牌延伸。反过来的意思就是：品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。几乎所有的品牌延伸案例都可以从是否遵循这一规律找出成败的根本原因。 由于娃哈哈这一品牌天然（即使从未经广告传播）就具有“欢乐、童趣、喜气"的色彩，再加上娃哈哈的儿童果奶广告中也大量出现孩子蹦蹦跳跳的场面，从这个意义上讲，娃哈哈在消费者心目中不仅仅是具体的纯净水、果奶等产品，“童趣"无疑是娃哈哈品牌的核心价值与重要联想之一。这种核心价值恰好是儿童喜欢一个童装品牌所必需的，因此按照品牌延伸中的核心价值中心论原则，娃哈哈延伸到童装是完全可行的。同样太子奶的广告也是围绕着孩子展开，品牌也有浓郁的儿童倾向，延伸到儿童服装、化妆品应该不会导致消费者的反感。 正因为太子奶目前谈不上很成功，所以更应该移动一下自己的奶酪去从事童装。太子奶不是没有努力过，投入也不是不猛，仅在98年就在中央台黄金广告段位投过一个8000多万的标，但由于儿童酸奶行业早已经被娃哈哈、乐百氏等霸主品牌牢牢占据，太子奶的发展一直平平而已。再在儿童酸奶折腾下去意义不大，不如利用自己开发儿童酸奶中形成的品牌力往发展空间很大且还没有形成霸主品牌的童装行业延伸。当然，成功的前提是太子奶有融资能力获得足够的资金。 至于担心娃哈哈品牌既走成人食品饮料路线又走童装路线会造成品牌模糊的担忧是多余的。儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；上海的阿咪奶糖一度成为成人婚庆的首选喜糖。如果娃哈哈品牌的儿童色彩真的会影响成人食品饮料的推广。那么，是否也应该建议海尔把商标上的两个小孩也去掉，因为消费者看到海尔商标上的两个小孩也多少会产生一点童趣，而电器的购买者无疑都是成人。有一定儿童味的品牌并不是只能用于儿童产品的推广。相反由于充满童趣和亲和力，某种程度上能获得部分成人的特殊亲睐，至少不至于产生反感与排斥。同样娃哈哈卖好了成人产品后并不意味着对儿童的吸引力就比如消减。一个强势品牌在消费者的心目中的形象完全可以是多样的。正如毛泽东同志在全国人民心中是伟大的政治家，但这并不妨碍大家同时承认他是一个位了不起的军事家、诗人、书法家、哲学家。品牌大跨度延伸成功的案例比比皆是，万宝路从香烟延伸到毫不搭界的牛仔裤，宝马从汽车延伸到休闲服饰都获得了成功。维珍不仅将其品牌价值创新地运用于航空业，而且运用于保险、音乐、娱乐等行业，甚至延伸到可乐从百事、可口的虎口夺食。一句话，只要品牌核心价值与品牌的主要联想能兼容新老产品，就有可能延伸成功。 当然，有可能延伸成功并不意味着肯定能成功。太子奶与娃哈哈要把童装做成功必须要从资金、人力资源上给予保证，迅速熟悉新的产业，在营销策略与品牌形象上进行创新： 饮料与服装是不相关行业，迥异的运作规律很容易成为品牌延伸的滑铁卢。这就是娃哈哈选择达利国际做游戏伙伴的原因，而达利国际是有多年服装经营经验的老牌企业。这就使娃哈哈在人力资源与新产业的经验有了保障，达利国际还将给予合资公司设计、生产、制造上的技术支持。

5. 宗庆后的励志创业事迹介绍

作为白手起家的成功创业人物，宗庆后一路的创业历程又是如何呢?下面我就给大家做简单介绍。

宗庆后的励志创业史

梦开始的地方

1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

1988年，企业成功开发投产娃哈哈 儿童 营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

初成规模

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。 同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在 渠道 上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。

1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

实力崛起

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。 这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业.

2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。

2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。

2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。

2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。 这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。

宗庆后的经营观点

务实

固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套 经验 和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问: “娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。率先使用了“实证 广告 ”，广告语没有 文化 品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。

娃哈哈高层不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行品牌经理制度。

营销网络

创立的独特的联销体销售模式，把3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格)，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。

每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。

多元化

2003年底，宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位，必须就认真去做一些多元化的事情。”

早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。

宗庆后眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是大众消费品领域利润最为丰厚的一块 蛋糕 。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

宗庆后对日化的关注，已有两三年。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。

在宗庆后眼中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。

大权独揽

宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为：“你去看看中国成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。

宗庆后的办公桌上没有电脑。他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份 报告 ，其开头第一句话是：“根据您的指示……” 。

全民营变身

宗庆后强调， 2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。

曾有人算了账：按娃哈哈总资产66亿，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出许多。

媒体披露，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人以离岸控股的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”，控股多家娃哈哈非合资公司，甚至出现交叉持股现象。在娃哈哈40余家非合资公司背后，已查出由上述这10家离岸公司直接投资非合资公司达26家，在娃哈哈非合资公司体系中举足轻重。而这些非合资公司也为其带来巨额的利润

宗庆后的社会评价

关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，把他的军事战略思想和治人理念应用于管理。一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。杭州总部大楼里，一尊高大的宗庆后铜像赫然站立。喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时亲自撰写每个月的销售通报。有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”不设副总经理，无董事会，购买一辆电动铲车(外界谣传的版本还有一辆电瓶车、一把扫帚)也要亲自批条，合资公司经理由他一人委任。即便是拥有51%股份的大股东达能，与之合作11年仍然水泼不进他的“宗氏王国”。分手时撕破脸皮，胡锦涛和萨科奇会面时都不得不讨论此事，商务部出面调停，国际舆论倒向对手，但僵持两年后的赢家终究是他。虽然互揭老底曝出了一系列的商业秘闻与个人秘史，阴阳合同、偷漏税事件、绿卡风波，民族主义与契约精神的互相耗损一定程度上牺牲了他勤勉创富的实业家形象，但2008年娃哈哈销售额超过250亿，利润高达50.53亿，同比增长50.36%，60个亿、90多条生产线如期投下，彼时适逢全球金融危机，“达娃之争”陷入白热化……

无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的他，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。可眼前的他又分明谦和、恭顺、寡言，衣着朴素如同行走在街上的平凡长者。语速平缓词藻无华，不见正值风口浪尖者惯有的意气风发，但回答句句严丝合缝。只有谈到娃哈哈真金白银的业绩时，一双精气内敛的眸子里才微微流露出一点骄傲和自负。

在娃哈哈内部，宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长，做的是其他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。一方面管理层次减少，效率提高;另一方面，戒备和一人独大也不言而喻。宗庆后概括自己的管理理念为两点：“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行;反过来如果你太专制，人家也不干。所以一方面要严格管理，令行禁止;同时也要考虑员工的利益，企业发展的收益要与员工共享，员工的生活水平要提高，做事要公正公开，再加上一些 教育 ，人家才会服你，怕你但不恨你。我从来不会骂人的，也不会辞退人，我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的，走出去也不会说我什么坏话。你看这么多年了，我的员工对我都很忠诚。”

事实证明， 他的自信不是没有道理的。2007年，就在他高调请辞与达能合资公司董事长的第二天，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工，及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表了六封措辞相似的公开信：“抵制达能，拥戴宗庆后。”更富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，四十多名娃哈哈员工统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊：“我们要宗庆后，不要达能。”他那被西方媒体冠以市场网络“ 编织 大师”的“联销体”模式，把几千个一级经销商、上万个二级批发商和销售终端串联起来，牢牢盘踞着中国广大城乡市场，且在此一役中无一倒戈。所有这些，都似乎验证着一句话：中国的企业都是有比较强势的领导才会成功，因为中国人比外国人难管。

当然，不和谐的声音总是有的。一位多年前因收受经销商贿赂而被处理 离职 的前娃哈哈某经理曾对媒体诉苦，说宗庆后知情后立时追查并刑事报案， 致使他不得不远走他乡。“他真是很狠的一个人，不留余地。”但宗庆后却予以否认，“如果真的报案他哪里跑得掉?”另一位娃哈哈曾经的中层则向媒体爆料说，娃哈哈各部门的正职多为女性，因为宗老板对人缺乏信任，尤其是男人。宗庆后听后摇头苦笑，一口报出了此人姓名，“你可以去我们公司了解了解，这是个油条型的人物，做了很多不应该做的事情。娃哈哈最开始女工比较多，因为我们是校办企业起家，有很多教师的家属，后来发展起来男员工自然就多了。”

旁人说他面恶，他却说只有员工知道他其实心软。工作成狂成自然，但他的亲和也正播散其中。人说，百万富翁是自己的，千万、亿万都是社会的，宗庆后便是此话的现身说法者。一年365天天天都在工作，200天都在市场一线奔走，至少亲自面见所有一级经销商一次;没有任何 爱好 ，亦鲜少交际，一天三顿在公司食堂15分钟解决吃饭问题;不爱应酬，也没时间应酬，除了抽两包烟、喝两杯茶，消费比员工还低;从不玩高尔夫等富人游戏，把跑市场下车间当运动，精力充沛犹胜小伙且无“三高”困扰，如无意外希望一直工作到90岁。

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6. 品牌延伸的现状

本土品牌延伸现状忧思
品牌延伸，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是万劫不复的深渊，反观我国本土品牌近年来延伸的现状，不能不引起我们的忧思。

海尔的品牌延伸曾经取得很大成功，其产品从冰箱延伸到空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等许多家电产品领域，大大提高了企业的投资效益。然而，海尔品牌过度延伸的负面效果也开始浮出水面，其手机、电脑业务的发展不容乐观，特别是手机业务亏损严重，2005年上半年亏损达6570万港元，海尔手机业务的亏损导致海尔电器2005年净亏损达4.33亿港元，而在2004年同期，海尔电器净利润为1.1948亿港元，2005年，海尔集团营收增长仅为0.3%。海尔曾将品牌延伸到医药行业也早已成为失败的结局。

“国酒”茅台将品牌延伸到啤酒、葡萄酒，然而在消费者看来，茅台品牌的尊贵、历史、厚重、权力、嫡传的内涵很难同西洋、现代的啤酒、葡萄酒联系起来，所以茅台啤酒、茅台葡萄酒的销售业绩一直不甚理想，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。在茅台酒37亿的销售额中，茅台啤酒、茅台葡萄酒以及其它浓香型产品，总共销售额还不到两个亿。

娃哈哈2002年在业务上又进行了一次大胆地跳跃，将品牌延伸到童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，但一年多后，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店便开始受挫。

春兰本为空调第一品牌，然而春兰品牌从空调延伸到了电视、冰箱、电脑等许多产品甚至汽车，延伸得太多太快，最后几乎无一成功。

立白、田七等品牌，不但生产入口的牙膏，还生产洗衣、洗发、洁厕的产品，使消费者感觉很不舒服。

雕牌牙膏虽然广告投放很大，在渠道等方面也有诸多“便利”，但终究销量不佳，很简单，大家都不愿意“用洗衣粉来刷牙”。

奇瑞QQ有着骄人的业绩，且已成为微型轿车的代名词，但奇瑞品牌2006年相继推出V5多功能轿车和A5轿车，前景令人担忧。

……

品牌延伸是企业多元化经营面临的重要战略问题，品牌延伸正确与否，事关企业数千上亿元资产的得失，甚至企业的命运。然而，我们太多的本土品牌只看到品牌延伸“一本万利”的诱惑，却忽视了品牌延伸也可能“万劫不复”的厄运，本土企业品牌延伸频频失误，不能不令我们再次认真探究品牌的延伸之道。

一、品牌延伸是把双刃剑

虽然品牌延伸是企业加速发展的有效战略，但品牌延伸却是把双刃剑，合理的品牌延伸是企业发展的加速器，使企业一本万利；不合理的品牌延伸则可能是企业发展的滑铁卢，使企业面临很大风险。

（一）品牌延伸的利

1、品牌延伸有利于充分利用品牌资产的价值

在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的资源，而品牌延伸，则借助已成功品牌的影响，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3000—5000万美元，而品牌延伸只需50万美元。所以品牌延伸有利于充分利用品牌资产的价值。例如，西门子、飞利浦等品牌通过延伸，企业迅猛发展，成为同业翘楚。乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。

2、品牌延伸能提高品牌的整体投资效益

一方面，利用品牌的巨大影响，延伸新产品，可以大大节约创新品牌所需的巨额广告、促销等费用支出。原品牌的良好声誉往往使消费者爱屋及乌，能在短期内接受其新产品。例如：步步高从无绳电话与VCD延伸到语言复读机，没做一分钱的广告，但产品仍然供不应求。另一方面，企业为品牌建设所做的任何一项活动，如：广告、公关、公益活动、促销等等，品牌家族所有产品都能“大树下面好乘凉”，从中受益。可见，品牌延伸能够大大提高企业的投资效益。

3、品牌延伸能为品牌注入新鲜感，为其增加活力，为消费者提供更多的选择

例如，可口可乐推出一系列延伸产品：健怡可口可乐、樱桃可口可乐以及雪碧、醒目、芬达等。这些延伸产品的推出极大地丰富了消费者的选择对象，为可口可乐家庭注入了新的活力。

（二）品牌延伸的弊

品牌延伸的美丽“光环”使许多企业难挡诱惑，然而，盲目的品牌延伸往往使企业步入陷阱，给企业带来厄运。品牌延伸的风险表现在以下几方面：

1、稀释原品牌个性

品牌鲜明、独特的个性是塑造强势品牌的基础和根本，而品牌盲目的延伸往往会稀释品牌的个性。譬如立白，本来是洗衣粉专家，而立白却将品牌延伸到牙膏、洗发水等领域，立白到底代表什么？立白的品牌个性逐渐模糊。

2、一损俱损，风险系数大

众多产品共有一个品牌，那么其中某一个产品出现问题，则会“城中失火，殃及池鱼”，损害原品牌及其它产品的声誉，产生“株连”效应。当年南京冠生园的“陈馅月饼”事件，影响了全国各地冠生园月饼的销售。

3、产生心理冲突

品牌延伸是利用原品牌的地位和形象，如果品牌延伸宽度太大，让消费者产生心理冲突，消费者只能购买其一，或者两者都不买，进而损害了整体品牌形象。例如，雕牌洗衣粉延伸到牙膏，娃哈哈生产童装，活力28洗涤剂曾涉足饮料行业，999胃泰曾推出啤酒产品，荣昌“肛泰”延伸出感冒药，都让消费者产生心理冲突，结果使其品牌内涵陷入自相矛盾的境地。

二、品牌延伸规律性的探索

通过对许多品牌延伸成与败的案例的分析，我们发现如下规律：

（一）品牌核心价值包容力的强弱，同品牌延伸力成正比

体现身份或表达情态型的产品，其品牌核心价值往往体现人的价值观，表达情感，其品牌核心价值包容力较强，则品牌延伸力也较强。

例如：海尔的品牌核心价值是“真诚到永远”，“真诚”的包容力很强，所以海尔的产品从冰箱延伸到彩电、空调、热水器等几十种家电产品，且获得成功。又如，金利来的品牌核心价值是“男人的世界”，则其产品从领带延伸到男性西装、衬衫、皮带等等。

功能利益型的产品，其品牌核心价值往往突出产品的功能等方面“卖点”，品牌核心价值包容力较弱，则品牌延伸力也较弱。

例如：飘柔的品牌核心价值是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，舒肤佳是“除菌”，那么这些品牌的产品则很难延伸到其它类别的产品。
（二）品牌美誉度的高低同品牌延伸力成正比

美誉度较高的品牌往往拥有良好的信誉，所以其品牌延伸的新产品也往往能赢得消费者的信赖，相反，美誉度一般的品牌，其延伸的产品往往令消费者怀疑企业的动机和能力。西门子、飞利浦、海尔等品牌延伸的成功和其较高的品牌美誉度密不可分。

（三）一个品牌如果使消费者强烈感到代表某一类产品，则很难延伸其它种类产品

例如，IBM给人强烈印象是电脑，其产品曾经延伸到复印机，结果败走麦城。无独有偶，施乐几乎是复印机的代名词，但其产品曾经延伸到电脑，也挥泪退出。格兰仕在消费者心目中已等同于微波炉，他们延伸到空调，自然受到消费者的排斥。

（四）品牌垂直延伸往往是死胡同

垂直延伸是指企业推出同品牌的低档产品或高档产品。

高品质形象推出低档产品，往往稀释了其原有品牌的价值，例如，近几年来，茅台酒面对五粮液的攻势乱了方寸，打出平民化的旗帜，将品牌从“国酒”的高端市场拉到中低段市场，稀释了品牌“尊贵”的内涵，也挫伤了茅台酒原有消费群体的忠诚度，销售状况自然不佳。

派克笔的个性为“高品质”，但1982年新任总经理上任后，推出每支售价仅3美元的低档笔，结果派克笔非但没有顺利打入低档笔市场，反而大大损害了其“高品质”的形象。

低品质形象品牌也很难向高档产品延伸，因为消费者很难改变对原品牌低档的印象，例如，奇瑞QQ已成为微型低档轿车的代表，但奇瑞品牌现在也推出中档车V5多功能轿车和A5轿车，前景不容乐观。

本田、丰田、尼桑在推出高档车时都使用了新品牌名，丰田为高档车取名凌志，并在宣传中压低了丰田的声调，就是怕给消费者以中档车延伸到高档车之嫌。

大众品牌代表着中低档汽车，但大众如今的产品线从十几万到几十万，延伸到各个层面，大众还代表什么？大众2005年第一季度在中国1700万欧元的亏损其实与此紧密相关。

三、品牌延伸的原则

（一）符合同一品牌核心价值

一个成功的品牌有其独特的核心价值。若这一核心价值能包容延伸产品，就可大胆地进行品牌延伸。

例如：海尔能包容众多的家电产品，是因为它们拥有一个共同的品牌核心价值“真诚”。金利来品牌核心价值是“男人的世界”，但曾一度推出女装皮具，结果收效甚微。

（二）新老产品的相关性

品牌延伸的新产品应与原有产品属性具有相关性，较高的产品关联度会导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌。

海尔从冰箱延伸到空调、洗衣机时，这些家电产品的关联度较高，所以取得成功，但后来又延伸到手机领域，产品跨度太大，相关性较弱，且手机市场内摩托罗拉、诺基亚等强手林立，所以失败也是在所难免。

7. 童装都有哪些一线品牌

国内童装一线品牌名单，中高端童装十大畅销品牌加盟，中高端童装品牌排行榜，童装品牌排行榜前50名/童装品牌排行榜前10名/十大知名童装加盟品牌/比较出名的童装品牌有哪些/中国十大童装品牌排行榜/一线品牌的童装/童装一线品牌排行榜/一线品牌童装有哪些等也都是最近网友关注比较多的问题。

童装对于宝宝来说是很重要，但市面上童装品牌琳琅满目，很多妈妈选择童装时无从下手。

1、拉斐贝贝Lafite Baby (国内首创童装集合店加盟品牌，欧洲设计师)，拉斐贝贝-欧派童装，这个我就要详细介绍了，国内童装最先流行的集合店模式，解决线下实体销量的僵局，从而打开市场，目前很多国内童装公司模仿拉斐贝贝童装，新零售-新商业。

（拉斐贝贝童装实体店面）

2、 巴拉巴拉balabala童装 (中国森马集团香港创建的童装品牌，著名儿童休闲童装品牌)

3、 叽叽哇哇童装，在国内发展迅速，叽叽哇哇-谐音大家都懂，目前向国内十大童装品牌发展。名字小孩都喜欢听 (国内大众消费者喜爱品牌，童装十大畅销品牌，款式新颖，价格低、销量比较好的童装品牌)

4、红黄蓝 (中国名牌,十大童装品牌,知名童装品牌)

5、嗒嘀嗒 (中国名牌,十大童装品牌,知名童装品牌)

6、小猪班纳 (中国名牌,十大童装品牌,知名童装品牌) 小猪宾果PIGBENGO童装(中国名牌,十大知名畅销童装)

7、ABC (十大童装品牌,台湾名牌,专业品牌)

8、安奈儿annil童装 (中高档休闲童装品牌)

9、 西瓜王子童装 (佛山童心童趣服饰旗下品牌,2000年创建的童装品牌，国内知名十大童装品牌)

8 安踏儿童AntaKids（国内十大童装品牌）

10 jojo童装 (知名童装品牌)

更多知名童装品牌排行榜品牌50名：BOBDOG巴布豆，笛莎DEEsha，迪士尼童装Disney，红孩儿，红黄蓝，铅笔俱乐部，361，衣优库，小数点，一休，迪斯尼，雅多YADUO，Momoco，红黄蓝，巴拉巴拉，米奇，安徒生童装，麦当劳童装，水孩儿、派克兰帝，史努比童装，蓝猫童装，爱儿健童装，野豹，嗒维蓓芘等。

8. 娃哈哈有怎样的来历

——艰苦创业 1987年，娃哈哈前身--杭州市校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注

——历史转折1991年在杭州市的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

――西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。
娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，中央领导同志先后莅临视察。

――战略合作1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。

――挑战两乐1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

――多元发展2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

――三次创业进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进！

9. 娃哈哈进入童装行业后，相对于竞争对手是存在劣势，还是具备优势

这里竞争对手的劣势是与你相比较产生的，通过对竞争对手与自己的了解。比如说：地段、味道、产品质量、服务、环境没你好；员工没有你的专业；价格跟你比没有优势；再比如：停车，接待，宣传

10. 企业危机管理论文

微软总裁比尔.盖次总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

《东方企业家》杂志有篇文章对企业危机是这么定义的：企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。

从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏�，辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。

市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。

——人力资源危机。

请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。

很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

——行业危机。

请看3月15日的一篇报导：从去年底开始，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成，目前每吨纸浆价格已攀升到6000元。而大厂不敢随便提价，部分小厂由于无法消化高价原材料，不得不限产或者转向。成本不断上涨，各大生产厂都有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险。现在大厂只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，只好限产或者转向。

可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，其严重程度排在第二位。纸业专家郭永新的话切中要害：“这其实演绎了经济学的一个原理。市场经济的发展要经历自由竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四个阶段。目前，我国纸业正从自由竞争阶段向垄断竞争阶段质变。一些大型企业基本上在高利润的纸种领域占据垄断地位。而那些中小企业，尤其是小企业，只能在利润不高的纸种上打转转。一旦原料成本加大， 那点利润被挤占，则面临亏损甚至死掉。其实垄断竞争的杀伤力已经在中国纸业市场释放出来，表现为两极分化加速，强者恒强，弱者最终被市场淘汰。”

——产品和服务危机。

2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户欲向厂家讨说法。

娃哈哈在中国儿童市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，一直以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈风声水起地鼓噪宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国的专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就遂他的心愿。娃哈哈进军童装的第一炮并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的卖点宣传和市场公关活动，可是其“健康童装”品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。

产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。

危机既可给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端、看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么，危机就有可能成为企业的转机。

本文的目的在于：危机的普遍存在性、隐蔽性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。