六顶思考帽子法的缺点

❶ 六顶帽子思考法是什么

六顶帽子思考法是英国学者爱德华·德·博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。

六顶思考帽是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。

六顶思考帽是德·博诺博士在创新思维领域的研究成果，一经发表便得到学术界和社会各界的广泛认同。

(1)六顶思考帽子法的缺点扩展阅读

应用流程：

1、白帽：陈述问题。

2、绿帽：提出解决问题的方案。

3、黄帽：评估该方案的优点。

4、黑帽：列举该方案的缺点。

5、红帽：对该方案进行直觉判断。

6、蓝帽：总结陈述，做出决策。

❷ 什么是六顶帽子分析法

应该是六顶思考帽吧。。

六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提高团队IQ 的有效方法。 六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议，每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们：
●增加建设性产出
●充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。
●使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。
●提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。

任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻：
白帽子
白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能；
黄帽子
黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能；
黑帽子
黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能；
红帽子
红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能；
绿帽子
绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能；
蓝帽子
蓝色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程。
但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤：
1、陈述问题事实（白帽）
2、提出如何解决问题的建议（绿帽）
3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）
4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）
5、总结陈述，得出方案（蓝帽

❸ 关于六顶思考帽的思考

六顶思考帽子：

一、我了解了什么？

1、关于帽子的定义：

白色思考帽：白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。

红色思考帽：红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。

绿色思考帽：绿色是春天来到时，争奇斗艳的美妙色彩。那是创意的颜色。

蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，笼罩四野。在控制着事物的整个过程。

黄色思考帽：黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。

黑色思考帽：黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。

2、帽子隐含的内容：

      思考帽其实是一种平行思维模式，也是横向思维方式，金字塔原理里面的结构思维主要阐述的是纵向思维模式，只是在当中说出了横向思维的概念介绍了横向思维，六顶思考帽是更加详细的阐述了横向思维的具体方法，它代表的是一种思维方式，让人们更加能够专注于问题的解决去思考，也就是专注于“能够怎么样？”而不是纠结于“是什么？”，从而大大提升了人们做决策的效率，试想一下一个场景：当我们去到一个陌生的城市，不知道线路如何规划的时候，我们会根据自己的感觉去判断，然后会产生争论，可是此时如果有一张地图，上面详细标记了线路交通、路线拥堵、各种标志性建筑名称等等详细的信息，这个时候我相信大家就能更加理性的做出判断了，这个地图其实就是六顶思考帽。

3、六顶思考帽的关键难点：

      其实运用六顶思考帽的关键难点并不是了解每顶帽子所代表的具体含义，而是如何将它们有效的进行排列组合好，从而发挥巨大的功效，例如图片里面所展示的就是开会的时候所需要的掌握的典型帽子顺序：白（陈述事实）---绿（提出建议）---黄（列举优点）---黑（列举缺点）---红（直觉判断）---蓝（归纳总结）

其实帽子的颜色代表了问话的顺序，我们现在的沟通最大的问题其实就是不会问问题，尤其是开会或者需要做出集体决策的时候，问问题一般都是成了领导最头疼的问题，问的不好会就白开了，会上会出现频繁的争吵，大家关注的焦点比较凌乱，那么六顶思考帽的这个顺序流程其实就是控制你问问题的方向，让你准确把握你要问问题的焦点在哪里。

二、我的感受是什么？

      我感觉解决了我很长一段时间以来对于管理方面的困惑，更多的是喜悦的情绪，当然还需要进一步加深理解才能彻底的弄懂这个思维原理，对于如何灵活的将帽子顺序放入不同的场景当中还存在很多的焦虑和困惑。

三、对我工作的指导意义如何？

      我是负责培训工作的，准确的说其实是企业的一名教练员，那么教练最重要的就是懂得问话的技巧，这个在企业里面是至关重要的，这个也是有效沟通的前提，其实管理是否有效更多的取决于对方是否接受你的观点意见，这个不仅仅是通过指令传达的，对于那种有着明确标准的工作，可以通过指导式的沟通完成，给出标准，反复检查，落实效果，可是更多的工作是需要开创的，并没有标准答案，领导个人的意见也不见得就是最终正确的标准和结论，有很多的领导都犯了“一言堂”的错误，直接给出自己的意见去指导员工行动，而不是引导员工自己寻求答案，所以导致员工在执行的过程当中思维是被动的，要么就是执行效果不好，要么就干脆敷衍了事不愿意执行。

        还有一种情况就是过度授权，过分相信下属的能力，完全没有任何过程引导的交办事务，这样就走向了另外一个极端，能力稍微欠缺的下属无法按照既定的轨迹执行指令，从而导致失败，这两种管理误区似乎在企业管理方面经常有人会不小心踩进去。

        所以六顶思考帽对我个人更多的指导意义是要用正确的沟通流程和思维方式去引导自己的团队达成共识，例如可以采用教练式沟通序列的思考帽子流程来做：

1、红（你对这次表现什么感觉？做一个简单的自我评价。）

2、白（你能举例／数据证明你的感觉是对的吗？）

3、黄（你觉得对你有哪些积极的因素？对你的帮助是什么？）

4、黑（你觉得自己表现不足在哪里？还有什么欠缺？哪里需要改进？）

5、绿（那以上问题如何改进？你有什么好方法么？）

6、蓝（如果时间可以倒流，你重来一次，你觉得会如何做？总结一下你的做法。）

这个顺序就是典型的教练式沟通序列，这也是许多管理者需要掌握的沟通序列，他能激发员工的思维动力，在《高效能人士的七个习惯》里面说到一个原则：人都有自足的天性，不是你教会别人什么，而是你在提醒他本来就会什么。这个就是管理的高境界，我想对我的管理思维有很多的帮助。

四、接下来的工作当中如何进行运用：

1、确定一个需要突破的管理方面的难题项目，例如：如何提升培训效率，更高效的传递政策信息减少不必要的管理成本。

2、制定具体的实施步骤，例如：明确沟通的目标／愿景规划、给出具体的条件和资源、确定沟通的六个顺序：白绿黄黑红蓝（会议序列）。

3、做好问题之间的承接和转化工作，这个需要经验，不过可以尝试着不断改善，在会议结束后用教练序列来进行回顾总结：红白黄黑绿蓝（教练序列）。

4、认真的倾听，不要打断，要记住原则：每个人都是极具天赋的，他们都有着自己独特的观点，观点并没有好坏之分，我们只需要罗列出来，做好排序。

5、深度沟通，对于没有回答完整的问题要深入追问，原则就是不要让话题只停留在概念层面，一定要能够落实到具体的动作，例如执行的步骤：123等，能够变成动作的也就是最终可执行的。

❹ 什么是六顶思考帽思考法

六顶思考帽思考法是英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。

它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造。

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六顶思考帽思考法的优点

1、培养不同的思考方式。人的思维有一些障碍和误区，很多都是由习惯性思维造成的。这种思考方式第一个好处就是能克服习惯性思维，培养不同的思考方式。

2、引导注意力。不同的人思考的方向会不同。六顶思考帽子思考法是一个集体性的思维，它最大的好处是引导注意力，使集体的思考注意力集中到同一个方向。

3、便于思考。众人都朝一个方向思考，想的都是一件事情，这样既便于思考，也便于交流。因为一开始就是在一个方向上努力，所以关键是怎样在这个方向上把问题看深、看透。

4、计划性思考，而非反应性思考。这完全是一个主动的，按照计划有所安排的思考，而不是碰到一件事后的突然反应。这种思考方式更适合于为了某一个事实或事件而进行群体性、小组性或集体性的思考。

❺ 用六顶思考帽方法讨论大学生创业的利与弊

通过冷静逻辑性思维、乐观积极思维、中立客观性思维、跳跃创造性思维、感性直觉思维、谨慎消极性思维这六个层面来探讨大学生创业。

首先要冷静分析创业的可取性，在创业前、中、后期都需要保持乐观积极的态度，因为人生不如意十之八九，在创业阶段一定要对自己有充足信心。中立客观的判断每件创业过程经历的事务，不可因一时眼前利益而乱了阵脚。创业自然需要有一些大胆且创新的想法，也需要凭借一些感性直觉的感触，不能一沉不变，要敢于突破与尝试。对于创业虽需要保有一片热忱，但也要谨慎判断，减少消极情绪。

六帽法作用和价值：

1. 这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法，而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。

2. 它使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维枷锁的束缚，以更高效率的方式进行思考。

3. 用六种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。

4. 当你认为问题无法解决时，“六顶思考帽”就会给你一个崭新的契机。

5. 使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。

6. 经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案。

以上内容参考：网络-六顶思考帽

❻ 六顶思考帽

在我们的工作中，常常听到说有些会议是喋喋不休，吵吵不停，议而不决的，毫无进展，毫无用处，真的就没有一个好的会议模式来影响和理论支持了吗？下面我们就来学习一下大名鼎鼎的六顶思考帽。

六顶思考帽是“创新思维学之父”爱德华·德·博诺（EdwarddeBono）博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

关于作者

爱德华·德·博诺博士(Dr.EdwarddeBono，另译爱德华·德·波诺)被誉为“20世纪改变人类思考方式的缔造者”，是举世公认的创造思维学领域和思维训练学领域的权威，被尊为“创新思维学之父”。

1933年出生于马耳他。获得牛津大学心理学、医学博士学位、剑桥大学医学博士。曾任职于牛津大学、伦敦大学、哈佛大学和剑桥大学。

爱德华·德·博诺博士第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上，是思维训练领域的国际权威。欧洲创新协会将他列为人类历史上贡献最大的250人之一。他在世界企业界拥有广泛影响。

德·博诺是横向思维理论的创立者。“横向思维”一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》。

主要内容

六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力使用以下六种基本思维模式：

白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。

绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

黑色思考帽

戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。

红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。

蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。

德·博诺博士一生著书68部，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推荐。1990年主持了韩国汉城的诺贝尔奖获得者大会。德·博诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。

德·博诺已出版的著作有62种，其代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》被译成37种语言，行销54个国家，在这些国家的企业界、教育界和政界得到了广泛的推广和肯定。长期以来，德·博诺思维作为政府、企业和个人生活的决策指南，一直被公认为是最有效的创新思维训练工具，国际思维大会由于德·博诺对人类思维的杰出贡献而授予他“先驱者”称号。

主要应用

六顶思考帽是平行思维工具，是创新思维工具，也是人际沟通的操作框架，更是提高团队智商的有效方法 [2]  。

六顶思考帽是一个操作简单、经过反复验证的思维工具，给人以热情，勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能够帮助人们：

提出建设性的观点；

聆听别人的观点；

从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案。

用“平行思维“取代批判式思维和垂直思维。

提高团队成员的集思广益能力，为统合综效提供操作工具。

六顶思考帽是德·博诺博士在创新思维领域的研究成果，一经发表便得到学术界和社会各界的广泛认同。1984年首次个人承办奥运会成功并获得1．5亿美元巨额利润的美国商人彼德·尤伯罗斯，将自己的超凡成就归功于水平思考法引发的新观念和新想法，他曾参加过德·博诺博士举办的青年总裁组织(YoungerPresidentOrganization)六顶思考帽培训班。1996年的美国联邦法律大会邀请德·博诺讲授六顶思考帽，听众是来自52个联邦国家和被邀请国家的2300多名高级律师、法官和知名人士。美国军方也认识到德·博诺博士以六顶思考帽为代表创新思维工具的价值。海军上将CavyAdmiral请其担任顾问，为全球热点政治谈判提供咨询。20名将军在纽波特的罗德岛开会，邀请德·波诺博士参加，用创造性思考工具讨论YZK的结果，他是参加会议的惟一普通公民和外国人。甚至连白宫也在推广德·博诺的水平思维方式。联合国的国际创新中心纽约分部曾邀请德·博诺对其职员进行训练六帽课程，希望能激发新思路、新想法。

应用流程

下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤：

1、陈述问题（白帽）；

2、提出解决问题的方案（绿帽）；

3、评估该方案的优点（黄帽）；

4、列举该方案的缺点（黑帽）；

5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

实际运用

绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的，因为绿色思考帽十分自由活跃，而且可以天马行空。蓝色思考帽却旨在控制和指引思考过程的方向。

一、绿色思考帽

想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰收。想象发芽和分出枝杈。

绿色帽子是“活跃的”帽子。

绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽子包含了“创造性”一词本身的含义。

1．创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提议。

2．创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。

白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。因此，轮到绿色帽子来展开实际行动，戴上绿色帽子就必须提出建议。

当你被要求戴上绿色帽子的时候，你就要提建议、出主意。这是一种积极主动的思考，而不是仅仅对事物做出被动反应。

与黄色帽子和黑色思考帽者不同，绿色思考帽者不必为自己的建议或主意提供逻辑理由，只要提出主意以供进一步检验就足够了。

绿色帽子的五个主要用途如下：

考察

白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用主意、概念、建议和可能性来考察情况。

提出建议

绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议，解决问题的方案，可能的决定。戴上绿色帽子，可以进行各种积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴上绿色帽子进行思考了。

寻找其它的选择

如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解释和其他的选择。还可能有哪些解释？还能做哪些事情？在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。至于对这些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的任务了。

提出新的创意

有的时候，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿色思考帽，那么你就是在要求他超越既定范围，提出崭新的创意。你不能要求别人一定产生出创意，但至少可以要求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水平思考技巧，以便产生出新的创意。

激发

戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看待事物。本书后面将介绍激发的技巧。

行动和活力

绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一幅空白的画布面前，他最重要的事情就是开始行动。这个行动可能是勾画一个草图，或者是往画布上洒一些颜料。出现空白的时候就是需要主意的时候，空白的状况需要绿色思考帽，因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。

二、蓝色思考帽

想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，就可以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程：你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。

蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其他五顶帽子，我们都是对事物本身进行思考，但是戴上蓝色帽子，我们则是对思考进行思考。

戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督和观察整个思考过程：

1.我们现在到了哪里？

我们现在进行到什么地方？

问题焦点是什么？

我们还要做什么？

这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？

2.下一步是什么？

我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？

蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或者做出总结，或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道下一步该做什么的时候，就有必要提出指导建议了。也许每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要做出决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直接进入到下一步。

3.思考的程序

除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤做出日程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行，但也可用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下，思考程序由六顶思考帽的使用顺序构成。

蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。

4.总结

在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴上蓝色帽子并要求做出总结。

“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们能总结一下吗？”

这个总结可能给大家带来一种成就感，也可能会显示出到大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清各个不同的看法。

5.观察和评论

蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。

“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论不休。”

“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论了一个方案。”

“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。”

蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考行为。思考行为是有效的吗？

6.蓝色思考帽的错误用法

在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只不过他们不直接这么说罢了。但是，明确地把它说出来会更有效。应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会更加有效

应用步骤

用“六顶思考帽”来考虑我们工作中存在的问题，也会起到意外的效果。

运用“白色思考帽”来思考、搜集各环节的信息，收取各个部门存在的问题，找到基础数据。

戴上“绿色思考帽”，用创新的思维来考虑这些问题，不是一个人思考，而是各层次管理人员都用创新的思维去思考，大家提出各自解决问题的办法、好的建议、好的措施。也许这些方法不对、甚至无法实施。但是，运用创新的思考方式就是要跳出一般的思考模式。

接着，分别戴上“黄色思考帽”和“黑色思考帽”，对所有的想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析，对每一种想法的危险性和隐患进行分析，找出最佳切合点。“黄色思考帽”和“黑色思考帽”这两种思考方法，就好像是孟子的性善论和性恶论，都能进行否决或都进行肯定。

到了这个时候，再戴上“红色思考帽”，从经验、直觉上，对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定。

在思考的过程中，还应随时运用“蓝色思考帽”，对思考的顺序进行调整和控制，甚至有时还要刹车。因为，观点可能是正确的，也可能会进入死胡同。所以，在整个思考过程中，应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论。

案例分析

作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力的通用工具。这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当劳等等。例如:

德国西门子公司有37万人学习德·博诺的思维课程，随之产品开发时间减少了30%。

英国Channel4电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。

英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的工作。

芬兰的ABB公司曾就国际项目的讨论花了30天的时间，而今天，通过使用平行思维，仅用了2天。

J.P.Morgan通过使用六顶思考帽,将会议时间减少80%,并改变了他们在欧洲的文化。

麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练，取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑色思考帽”的消极作用。

在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用德·博诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶思考帽”。

通过六顶思考帽的训练可以掌握：

如何指导更加集中、高效的会议

如何在大多数人只能发现问题的地方发现机会

如何从全新和不寻常的角度看待问题

如何从多个角度看问题

如何培养协作思考

如何减少交互作用中的对抗性和判断性思考

如何采用一种深思熟虑的步骤来解决问题和发现机会

如何创造一种动态的、积极的环境来争取人们的参与

如何解决问题时发现不为人注意的、有效的和创新的解决方法

如何为公司贯彻解决方案的简单易行的工具

高度集中与高效会议的方法

如何在多数人只能发现问题的地方找到机会

如何发现一个问题的新的角度，从而找到商业机会

将问题分解成不同层次的技能

培养团队的协同思维能力

减少沟通中对抗的方法

如何创建动态的、积极的环境争取人们参与

如何有效地提高创造能力

将解决方案轻松贯彻下去的方法

执行能力

六帽法思维是革命性的，因为它把我们从思辨中解放出来，帮助人们把所有的观点并排列出，然后寻找解决之道。

使用六帽法，我们可以理清思考的不同方面，而不是一次解决所有问题。我们可以集中考虑风险因素，其次是利益，然后是感受等等。

我们可以让一个人戴上帽子采用某种思维或者摘下帽子结束思考。六帽法使我们能够简单并礼貌的鼓励思考者在每个思考过程采用相等的精力，而不是一直僵化的固定在一种模式下。

六帽法思维被世界上许多跨国公司采用。世界上55个国家，超过150万人成功地完成了六顶思考帽研修班课程。

作用和价值：

1.这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法，而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。

2.它使思考者克服情绪感染，剔除思维的无助和混乱，摆脱习惯思维枷锁的束缚，以更高效率的方式进行思考。

3.用六种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。

4.当你认为问题无法解决时，“六顶思考帽”就会给你一个崭新的契机。

5.使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。

6.经过一个深思熟虑的过程，最后去寻找答案。

7.避免自负和片面性。六顶帽子代表了六种思维角色的扮演它几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行为，也可以支持团体讨论中的互相激发。

使用者：

六顶思考帽经历了从理论到课程化开发的过程，可作用于企业的会议、决策、沟通、报告甚至影响个人生活，很多企业评价六顶思考帽的推行改善了企业文化、极大地提高了管理效能。

❼ 六顶思考帽，让会议更有效

在工作上，召集员工开会是一个常态，但常态并不意味着你知道怎么更有效率去开会、怎么更好地进行开会？对此，你需要知道六顶思考帽方法，让你在开会更有效率与更好地进行开会。

六顶思考帽是什么？六顶帽思考方法是英国学者爱德华·德博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

其六顶思考帽分别是：

为什么要用六顶思考帽方法？首先，六顶思考帽方法易于理解，便于使用，六种颜色不用的帽子，代表六种不同的思维模式，在会议上进行讨论或商议时，需要的是不同思维上的碰撞，而在开会上进行商议时常会出现在看待某个问题上都在用同一个思维模式去看待，从而导致会上不能更有效性解决问题或提出更好的点子。恰反，六顶思考帽是在不同的思维模式进行思考的，也正因此，使用六顶思考帽方法可以：

        1、提出建设性的观点

         2、聆听别人的观点

         3、从不同角度思考同一个问题，从而创造高效能的解决方案

         4、提高团队成员的集思广益能力，为统合综效提供操作工具

怎样使用六顶思考帽方法？ 其应用步骤：

        1、陈述问题事实（白帽）

        2、提出如何解决问题的建议（绿帽）

        3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽）

        4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽）

        5、总结陈述，得出方案（蓝帽）

知识需与实践结合起来，得知六顶思考帽方法后，在开会上就可以使用，让你在开会更有效率与更好地进行开会。

❽ 六顶帽子思考法是

六顶思考帽是英国学者Edward de Bono博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。六顶思考帽的思维方法是对过去230多年来人类思维方法最重大的变革。思考就是让自己的大脑保持清醒的意识，当遇到问题时，能够快速的去思考，从而更好的办法去解决问题。所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力进使用以下六种基本思维模式：白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其重要，也可以在稍后对它进行检验。
思考的真谛：白色思维可以帮助你做到像电脑那样提出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。

黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用
性和缺点。


思考的真谛：通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。


红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。


思考的真谛：使用红色思维时无须给出证明，无须提出理由和根据。红色思维可以帮你做到：
你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时，将思考时间限制在
30秒内就给出答案。红帽的问题是：我对此的感觉是什么？


绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。


蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：
我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？


思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团队做出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。


“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。

❾ 六顶思考帽

波诺发明了一种六顶思考帽法，他将六顶思考帽法称为平行思维。

六顶思考帽就是用六种颜色的帽子，分别代表六种不同的思考方向，如下图所示 ：

首先来看第一种颜色的帽子， 白色 有时又可视为无颜色，白色的帽子代表中立、客观，只是陈述事实与数据，不发表任何主观意见，不作评论；

接下来， 黄色 的帽子，黄色是太阳的颜色，代表积极与正面，意味着从正面发表评论与意见，只说好的一面、有利的一面；

与之相反的是 黑色 的帽子，黑色是夜晚的颜色，代表谨慎的观点、负面的评论，意味着从反面发表意见与建议，只说不好的一面、有害的一面；

蓝色 的帽子，蓝色代表天空的颜色，天空高高在上、俯视一切，代表冷静、归纳的方向，意味着要全面地看问题，要掌控思维过程与方向，要进行总结和归纳；

红色 的帽子，红色是生气时脸的颜色，代表情绪、直觉，意味着要我们从自己的直觉和个人喜好发表看法，直截了当，不必考虑太多；

最后一顶是 绿色 的帽子，绿色代表青草、代表春天和希望，意思是要我们从新的、有创意的角度思考问题，从发展的角度思考问题。

波诺认为，我们以前的那种分析、批判式的思维方法，他称之为垂直思维和判断式思维，其实跟我们说的批判性思维、论辩式思维比较相似，这种思维方法容易产生矛盾与对立，不利于问题的解决，不利于发现创新的方法。

为了避免这种现象，他主张我们用六顶思考帽进行平行思考。比如我们现在开一个会，讨论某个产品设计方案，会议选出一个主持人，这个主持人相当于蓝色思考帽的角色，他要主持会议，掌控会议进程。

当主持人说，我们现在戴某种颜色的帽子进行思考的时候，大家就要都按照帽子颜色进行同向思考，这样就避免了可能出现的思维冲突与对立；

当我们把六种颜色的帽子都轮过一遍之后，表示我们的思维同时向六个方向进行了水平移动，这样又可以避免思维的单一性与片面性。

这种思考方法既避免了思维对立，又让大家进行多元思考、多方向思考，很全面！

这六种颜色的帽子的顺序不一定要按照上图所示的顺序，颜色的顺序可以根据讨论的议题和内容做不同的选择。

不过一般都是从白色思考帽开始的，然后以蓝色思考帽结束。

比如，我们讨论某个产品设计方案时，可以先戴白色的帽子，让大家一起分享这个方案的各个细节与数据；

然后戴黄色的帽子，大家发表正面的意见、肯定这个方案好的方面、有利的方面；

接下来戴黑色的帽子，大家一起批评这个方案不好的地方、有缺陷的地方；

然后戴红色的帽子，每个人表达自己的直觉与好恶；

接着再戴绿色的帽子，大家一起思考还有没有更好的方案、创新的方案；

最后戴蓝色的帽子，一起来归纳、总结，全面冷静地分析，做出选择和结论。

有时候，一种颜色的帽子还可以戴两次，总之要根据具体情况进行安排，直到找到满意答案为止。

六顶思考帽不仅仅适合团队思考时使用，个人思考的时候也可以用

个人也可以根据六顶思考帽法，自己从不同的思考方向思考同一个问题，这样就避免了单一思路的垂直思考，让你从不同方向进行水平思考，有可能产生出新的创意。

这种思考方法的缺点：

比如操作起来有点烦琐，还有就是有时会产生出好多不同的观点，但六顶思考帽法没有告诉我们如何整合这些不同观点和不同意见。

不过包容性思维，就是一种整合不同碎片的思考方法。