娃哈哈童装的案例分析

⑴ 五年时间的发展,五年时间的沉淀,只为做好一件童装是什么品牌

五年时间的发展，五年时间的沉淀,只为做好一件童装是巴拉巴拉、派克兰蒂、abc童装、娃哈哈童装、米奇妙等。

最简单的方法是看准好票拿着不动直接放五年，这样的话选股就是比较重要的，要从类似上证50、中证100、沪深300或者MSCI这样的池子里面挑股票，因模桐嫌为这些池子里的票经历了几十年的验证，是可以跑赢牛熊的，业绩持续增长的。

很明星的奶牛个股诸如贵州茅台、福耀玻璃、格力电器（捎带上就有美的海尔等）、中国平安、航天信息、双汇发展、恒瑞医药等等，都是合适的标的。

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具体介绍：

杭州娃哈哈童装有限公司于2002年06月25日在杭州市萧山区工旦手商行政管理局登记成立。法定代表人施幼珍，公司经营范围包括生产：服装及辅料、鞋帽、箱包、床上用品、轮喊文具等。

米奇妙是由沃尔特迪士尼公司于1928年在美国加利福尼亚洲创建的一个世界性儿童品牌。1992年，米奇妙童装正式经迪士尼授权中威公司（VigorChina），进入中国市场。

⑵ 品牌延伸的现状

本土品牌延伸现状忧思
品牌延伸，对企业而言，既可能是一本万利的好事，也可能是万劫不复的深渊，反观我国本土品牌近年来延伸的现状，不能不引起我们的忧思。

海尔的品牌延伸曾经取得很大成功，其产品从冰箱延伸到空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等许多家电产品领域，大大提高了企业的投资效益。然而，海尔品牌过度延伸的负面效果也开始浮出水面，其手机、电脑业务的发展不容乐观，特别是手机业务亏损严重，2005年上半年亏损达6570万港元，海尔手机业务的亏损导致海尔电器2005年净亏损达4.33亿港元，而在2004年同期，海尔电器净利润为1.1948亿港元，2005年，海尔集团营收增长仅为0.3%。海尔曾将品牌延伸到医药行业也早已成为失败的结局。

“国酒”茅台将品牌延伸到啤酒、葡萄酒，然而在消费者看来，茅台品牌的尊贵、历史、厚重、权力、嫡传的内涵很难同西洋、现代的啤酒、葡萄酒联系起来，所以茅台啤酒、茅台葡萄酒的销售业绩一直不甚理想，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。在茅台酒37亿的销售额中，茅台啤酒、茅台葡萄酒以及其它浓香型产品，总共销售额还不到两个亿。

娃哈哈2002年在业务上又进行了一次大胆地跳跃，将品牌延伸到童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，但一年多后，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店便开始受挫。

春兰本为空调第一品牌，然而春兰品牌从空调延伸到了电视、冰箱、电脑等许多产品甚至汽车，延伸得太多太快，最后几乎无一成功。

立白、田七等品牌，不但生产入口的牙膏，还生产洗衣、洗发、洁厕的产品，使消费者感觉很不舒服。

雕牌牙膏虽然广告投放很大，在渠道等方面也有诸多“便利”，但终究销量不佳，很简单，大家都不愿意“用洗衣粉来刷牙”。

奇瑞QQ有着骄人的业绩，且已成为微型轿车的代名词，但奇瑞品牌2006年相继推出V5多功能轿车和A5轿车，前景令人担忧。

……

品牌延伸是企业多元化经营面临的重要战略问题，品牌延伸正确与否，事关企业数千上亿元资产的得失，甚至企业的命运。然而，我们太多的本土品牌只看到品牌延伸“一本万利”的诱惑，却忽视了品牌延伸也可能“万劫不复”的厄运，本土企业品牌延伸频频失误，不能不令我们再次认真探究品牌的延伸之道。

一、品牌延伸是把双刃剑

虽然品牌延伸是企业加速发展的有效战略，但品牌延伸却是把双刃剑，合理的品牌延伸是企业发展的加速器，使企业一本万利；不合理的品牌延伸则可能是企业发展的滑铁卢，使企业面临很大风险。

（一）品牌延伸的利

1、品牌延伸有利于充分利用品牌资产的价值

在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的资源，而品牌延伸，则借助已成功品牌的影响，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3000—5000万美元，而品牌延伸只需50万美元。所以品牌延伸有利于充分利用品牌资产的价值。例如，西门子、飞利浦等品牌通过延伸，企业迅猛发展，成为同业翘楚。乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。

2、品牌延伸能提高品牌的整体投资效益

一方面，利用品牌的巨大影响，延伸新产品，可以大大节约创新品牌所需的巨额广告、促销等费用支出。原品牌的良好声誉往往使消费者爱屋及乌，能在短期内接受其新产品。例如：步步高从无绳电话与VCD延伸到语言复读机，没做一分钱的广告，但产品仍然供不应求。另一方面，企业为品牌建设所做的任何一项活动，如：广告、公关、公益活动、促销等等，品牌家族所有产品都能“大树下面好乘凉”，从中受益。可见，品牌延伸能够大大提高企业的投资效益。

3、品牌延伸能为品牌注入新鲜感，为其增加活力，为消费者提供更多的选择

例如，可口可乐推出一系列延伸产品：健怡可口可乐、樱桃可口可乐以及雪碧、醒目、芬达等。这些延伸产品的推出极大地丰富了消费者的选择对象，为可口可乐家庭注入了新的活力。

（二）品牌延伸的弊

品牌延伸的美丽“光环”使许多企业难挡诱惑，然而，盲目的品牌延伸往往使企业步入陷阱，给企业带来厄运。品牌延伸的风险表现在以下几方面：

1、稀释原品牌个性

品牌鲜明、独特的个性是塑造强势品牌的基础和根本，而品牌盲目的延伸往往会稀释品牌的个性。譬如立白，本来是洗衣粉专家，而立白却将品牌延伸到牙膏、洗发水等领域，立白到底代表什么？立白的品牌个性逐渐模糊。

2、一损俱损，风险系数大

众多产品共有一个品牌，那么其中某一个产品出现问题，则会“城中失火，殃及池鱼”，损害原品牌及其它产品的声誉，产生“株连”效应。当年南京冠生园的“陈馅月饼”事件，影响了全国各地冠生园月饼的销售。

3、产生心理冲突

品牌延伸是利用原品牌的地位和形象，如果品牌延伸宽度太大，让消费者产生心理冲突，消费者只能购买其一，或者两者都不买，进而损害了整体品牌形象。例如，雕牌洗衣粉延伸到牙膏，娃哈哈生产童装，活力28洗涤剂曾涉足饮料行业，999胃泰曾推出啤酒产品，荣昌“肛泰”延伸出感冒药，都让消费者产生心理冲突，结果使其品牌内涵陷入自相矛盾的境地。

二、品牌延伸规律性的探索

通过对许多品牌延伸成与败的案例的分析，我们发现如下规律：

（一）品牌核心价值包容力的强弱，同品牌延伸力成正比

体现身份或表达情态型的产品，其品牌核心价值往往体现人的价值观，表达情感，其品牌核心价值包容力较强，则品牌延伸力也较强。

例如：海尔的品牌核心价值是“真诚到永远”，“真诚”的包容力很强，所以海尔的产品从冰箱延伸到彩电、空调、热水器等几十种家电产品，且获得成功。又如，金利来的品牌核心价值是“男人的世界”，则其产品从领带延伸到男性西装、衬衫、皮带等等。

功能利益型的产品，其品牌核心价值往往突出产品的功能等方面“卖点”，品牌核心价值包容力较弱，则品牌延伸力也较弱。

例如：飘柔的品牌核心价值是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，舒肤佳是“除菌”，那么这些品牌的产品则很难延伸到其它类别的产品。
（二）品牌美誉度的高低同品牌延伸力成正比

美誉度较高的品牌往往拥有良好的信誉，所以其品牌延伸的新产品也往往能赢得消费者的信赖，相反，美誉度一般的品牌，其延伸的产品往往令消费者怀疑企业的动机和能力。西门子、飞利浦、海尔等品牌延伸的成功和其较高的品牌美誉度密不可分。

（三）一个品牌如果使消费者强烈感到代表某一类产品，则很难延伸其它种类产品

例如，IBM给人强烈印象是电脑，其产品曾经延伸到复印机，结果败走麦城。无独有偶，施乐几乎是复印机的代名词，但其产品曾经延伸到电脑，也挥泪退出。格兰仕在消费者心目中已等同于微波炉，他们延伸到空调，自然受到消费者的排斥。

（四）品牌垂直延伸往往是死胡同

垂直延伸是指企业推出同品牌的低档产品或高档产品。

高品质形象推出低档产品，往往稀释了其原有品牌的价值，例如，近几年来，茅台酒面对五粮液的攻势乱了方寸，打出平民化的旗帜，将品牌从“国酒”的高端市场拉到中低段市场，稀释了品牌“尊贵”的内涵，也挫伤了茅台酒原有消费群体的忠诚度，销售状况自然不佳。

派克笔的个性为“高品质”，但1982年新任总经理上任后，推出每支售价仅3美元的低档笔，结果派克笔非但没有顺利打入低档笔市场，反而大大损害了其“高品质”的形象。

低品质形象品牌也很难向高档产品延伸，因为消费者很难改变对原品牌低档的印象，例如，奇瑞QQ已成为微型低档轿车的代表，但奇瑞品牌现在也推出中档车V5多功能轿车和A5轿车，前景不容乐观。

本田、丰田、尼桑在推出高档车时都使用了新品牌名，丰田为高档车取名凌志，并在宣传中压低了丰田的声调，就是怕给消费者以中档车延伸到高档车之嫌。

大众品牌代表着中低档汽车，但大众如今的产品线从十几万到几十万，延伸到各个层面，大众还代表什么？大众2005年第一季度在中国1700万欧元的亏损其实与此紧密相关。

三、品牌延伸的原则

（一）符合同一品牌核心价值

一个成功的品牌有其独特的核心价值。若这一核心价值能包容延伸产品，就可大胆地进行品牌延伸。

例如：海尔能包容众多的家电产品，是因为它们拥有一个共同的品牌核心价值“真诚”。金利来品牌核心价值是“男人的世界”，但曾一度推出女装皮具，结果收效甚微。

（二）新老产品的相关性

品牌延伸的新产品应与原有产品属性具有相关性，较高的产品关联度会导致消费者会因为同样或类似的理由而认可并购买某一个品牌。

海尔从冰箱延伸到空调、洗衣机时，这些家电产品的关联度较高，所以取得成功，但后来又延伸到手机领域，产品跨度太大，相关性较弱，且手机市场内摩托罗拉、诺基亚等强手林立，所以失败也是在所难免。

⑶ 娃哈哈的股权比例

哇哈哈集团的股份是宗庆后占30%，杭州上城区投资控股集团有限公司占46%，杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会占20%，集团高管占5%。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，是中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

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杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。

2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。

公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。

娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。

⑷ 娃哈哈进入童装行业后，相对于竞争对手是存在劣势，还是具备优势

这里竞争对手的劣势是与你相比较产生的，通过对竞争对手与自己的了解。比如说：地段、味道、产品质量、服务、环境没你好；员工没有你的专业；价格跟你比没有优势；再比如：停车，接待，宣传

⑸ 宗馥莉接任娃哈哈后，哇哈哈的发展前景将会怎样

宗馥莉接人娃哈哈后，娃哈哈的发展前景依旧是比较困难的。

中国连续多年快消品行业的老大是娃哈哈，2013年最高峰销售额达到782亿，不过，大佬现在形势也是很危急的。

几年前，宗庆后老先生说，娃哈哈在2014年要销售额达到1000亿，现在从最高峰的将近800亿的销售额下滑到了2017年的464亿，相比去年下滑64.6亿元，距离1000亿目标，一半都达不到了，确实有些令人叹息。

哇哈哈受制于传统的思维，难以适应互联网的变化，互联网时代的个性化，碎片化的特征，娃哈哈很难通过传统的营销体系去把握，因此，衰落是必然的。用传统的思想去做互联网一定是失败了，现在娃哈哈推出的新品“天眼晶晶”，也是这么一个产品。

⑹ 杭州娃哈哈集团有限公司的理念

健康、舒适、漂亮——娃哈哈健康童装
健康——在面料选择上，采用绿色环保面料，确保无毒害、无污染，同时注重吸湿性、透气性、柔软性、保暖性等健康元素，完全符合欧盟生态纺织品标准。
舒适——在规格设计上，通过严格的三维整体测量仪，测算制订符合东方儿童体型特点的规格，并采用世界先进水平的剪裁工艺与生产流水线，确保每一款童装无论直线、曲线、裁剪都简洁流畅，穿着舒适，真正符合人体工学原理。
漂亮——在设计风格上，娃哈哈重金聘请意大利、法国、韩国等国际一流童装设计师为中国儿童量身定做，汇纳国际流行的色调、款式、品味于其中，源源不断地为中国儿童提供漂亮童装，展现少年儿童纯真、可爱的活泼天性。
宗旨
杭州娃哈哈童装有限公司秉承为孩子生产“健康童装”的宗旨，以“健康，舒适，漂亮”为产品理念，从童装的设计、面料的选择到童装的生产，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，并在2003年1月24日获得“中国环境标志产品认证证书”，是服装业中通过认证的最年轻品牌；2006年5月娃哈哈童装又通过了“CQC生态纺织品”认证，确保娃哈哈童装与娃哈哈饮品一样成为广大少年儿童喜爱及信赖的伙伴。
发展
杭州娃哈哈童装有限公司拥有先进的纺织品检测中心，并配有国际一流的SDLATLAS实验设备，同时检测人员均为专业技术人员，都拥有良好的专业测试技术和能力，确保每一件娃哈哈童装都是健康的。
娃哈哈童装以中国童装业的大众化知名品牌为发展方向，除了公司庞大的设计群作为主要技术支持外，还与法国、意大利、韩国的服装设计师及国内知名设计机构建立长期合作关系。2007年09月，杭州娃哈哈童装有限公司还与浙江省内一流高等院校浙江理工大学成立一个集童装教学、设计研发、销售管理等为一体的研发中心，开创国内童装产业校企结合的产、学、研教学模式之先河。这些合作都确保娃哈哈童装始终处于童装领先潮流。
娃哈哈童装采用特许经营方式开展销售网络建设。全国发展了600余家童装专卖店(厅)，分布于除西藏、台港澳以外30个省市。拥有90家A类城市商场自营专柜，500余家分布于各省省会、地级市、经济发达县城的特许加盟店。娃哈哈童装在稳定现有销售网络的基础上，将继续开拓省会及发达地区大中城市市场，设立大商场专柜。
2007年09月15日，杭州娃哈哈童装有限公司与浙江省内一流高等院校浙江理工大学成立一个集童装教学、设计研发、销售管理等为一体的研发中心，开创国内童装产业校企结合的产、学、研教学模式之先河。
2006年5月娃哈哈童装通过了“CQC生态纺织品”认证，成为中国为数不多通过该认证的企业之一。
2006年3月26日，娃哈哈童装公司在娃哈哈美食城办了一次主题为“阳光，欢乐，娃哈哈”的童装模特选拔赛。比赛现场异常火爆，参赛人数更是大大超出主办方的预想。同时比赛也吸引了多家电视频道和多家新闻媒体的关注。
2004年1月18日，娃哈哈面辅料检测中心成立。检测中心仪器设备居国内先进水平，配备有产自英国、美国以及中国台湾等地区的马丁代尔耐磨仪、起毛起球仪、电子拉力机、起毛起球仪、紫外分光光度仪及水洗缩率仪、皂洗牢度仪等进口先进设备。可满足国内标准、AATCC及ISO标准的检测要求。
2003年10月28日，总占地面积300亩的娃哈哈童装花园式新厂房落成，现代化办公大楼竣工。引进与使用国际先进的特种缝纫设备、设计打版设备，自此娃哈哈童装将以崭新的面貌迎接新的挑战、创造新的奇迹。
2003年10月21日，本年度年最具规模的“2003武汉国际儿童服装服饰及用品博览会”在武汉洪山体育馆拉开帷幕，来自世界各国的40多个著名童装品牌云集武昌，宗庆后总经理率团参展并在开幕式上致辞，并举办“娃哈哈童装新闻发布会”，得到了业内人士的高度评价。
2003年10月11日，娃哈哈为杭州的青少年儿童准备的一场盛大游艺狂欢活动－－“快乐儿童嘉年华”在刚开放不久的新西湖“杭州花圃”隆重举行。杭州花圃在这一天真正成了孩子们狂欢的世界、欢乐的海洋。
2003年8月23日历时4个月的“七彩童年——娃哈哈童装模特之星选拔赛”七彩童年-模特选秀娃哈哈童装模特之星选拔赛终选揭晓来自全国15个省市的30名选手经过激烈角逐，分别获得了“最佳上镜奖”、“最佳风采奖”和“最可爱笑容奖”；著名服装设计师吴海燕、2001中国十大名模排名第一的姜培琳作为特邀评委参加了活动并给予高度评价。
2003年1月24日娃哈哈在国内童装界率先通过了中国环境标志认证委员会秘书处的环境标志认证
2002年6月30日起，陆续与国内外一流的辅料企业达成合作：利宝时的商标、YKK的拉链、广东东兴的织唛、3M公司“思高洁”服装保护材料等相继成为娃哈哈童装辅料
2002年5月20日“七彩童年”——娃哈哈健康童装首次展示媒体发布会在北京人民大会堂举行，娃哈哈集团总经理宗庆后作了《强强联手共创童装业辉煌》的讲话，迈出了进军童装行业的第一步。

⑺ 娃哈哈励志创业史

宗庆后，男，1945年11月16日出生于江苏宿迁，浙江杭州人。娃哈哈的创始人，现任杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。下面我就为大家解开娃哈哈励志创业史，希望能帮到你。

娃哈哈励志创业史篇一

1987年，当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒时，他大概不会想到：十多年后，他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。2007年娃哈哈集团销售收入258亿元。

在“唯出身论”的年代，宗庆后“旧官僚后代”的出身让他尝尽了人生的艰辛。16岁那年，宗庆后被“安排”到浙江舟山去填海滩，一呆就是15年。1979年，宗庆后顶替母亲回到杭州做了一所小学的校工。

1987年，他和两位退休教师靠着14万元借款，组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、棒冰等。在送货的过程中，宗庆后了解到很多孩子食欲不振、营养不良，是家长们最头痛的问题。“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”填海时形成的坚毅性格让宗庆后决定抓住这个机遇博一把。面对众多朋友善意的劝说，他显得异常固执：“你能理解一位40多岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗?”

1988年，他们开始为别人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关。

成名之后，曾有人问宗庆后，人生最应大有作为的15年在农村中度过，是否后悔?他答道：“这15年，尽管是我人生当中最年轻、最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为。但对整个人生道路确实有很大帮助，这15年艰苦生活磨练了我的斗志，能吃得起苦，也练就了比较好的身体，为我42岁以后再重新创业打下了比较雄厚的基础。”

宗庆后年龄：64岁创业时间：1987年组建校办企业经营部第一桶金：儿童营养口服液 我认为做企业要有这些素质，特别在中国市场上，那就是：诗人的想象力、科学家的敏锐、哲学家的头脑、战略家的本领。

社会评价

时刻不忘替老百姓说话——“网易新闻”。

他被称作营销大师、管理大师，被称作离市场最近的企业家。——“腾讯财经”

他从不隐藏他的厌恶、愤懑和内心的强悍。他是冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者。他熟悉一个旧世界的种种规则，并且善于利用它的种种弱点，并依此抗拒一个XD新世界的到来。即使历经劫难，他也始终是个异数，永远是那样地充满表现欲、果断、能适应变化，并让对手胆寒。——“腾讯财经”

他那被西方媒体冠以市场网络“编织大师”的“联销体”模式，将几千个一级经销商、上万个二级批发商和销售终端串联起来，牢牢盘踞着中国广大城乡市场，且在此一役中无一倒戈。所有这些，都似乎验证着一句话：中国的企业都是有比较强势的领导才会成功，因为中国人比外国人难管。

从某种角度来说，宗庆后其实只是个用斗争捍卫自己利益的普通人。他代表了那些在无数动荡中生存下来、努力适应变化的一群中国人。——“腾讯财经”

他被称作营销大师、管理大师，被称作离市场最近的企业家。他给了人们太多的想象，却又让人不知所措。他，就是宗庆后。

娃哈哈励志创业史篇二

品牌故事：娃哈哈的品牌故事之中国首富宗庆后

宗庆后，娃哈哈的创始人。20年间，他筑起一个饮料王国。如今，当年的“小不点儿”已成长为拥有资产55亿元、在全国19个省市建有50余家全资或控股子公司、年销售收入可达70亿元的中国最大的食品饮料巨人。“娃哈哈”品牌驰骋全国。

关于娃哈哈在中国的普及率，我们可以做这样一个试验：在长白山天池、阿尔泰山山麓、海南岛丛林、青藏高原这些中国的天南海北，我们随便走进一间小店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三种，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一个;在过去的20年里，让每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过三种，而娃哈哈也可能是其中的一个。这种“恰巧”却绝非巧合，事实上，娃哈哈产品已几乎覆盖中国的每一个乡镇。这个从校办企业起家的企业，如今在神州大地上的影响力决不容任何人小觑。

2010年宗庆后荣登胡润全球百富榜内地榜首。2012胡润全球富豪榜发布，以105亿美金位列第78名，成为“2012年中国内地首富”，也是唯一一个上榜的中国大陆富豪。2012年10月12日，《福布斯》发布2012年福布斯中国富豪榜单，娃哈哈董事长宗庆后以100亿美元的净资产重新登上首富的宝座。2013年2月28日，胡润全球富豪榜发布，宗庆后以820亿元第三次登内地首富。2013华人十大富豪出炉宗庆后列第8。2013年5月6日，《新财富》杂志发布“2013 新财富500富人榜”，娃哈哈集团宗庆后以700亿元财富成为2013年首富。2015年以103亿美元位列福布斯华人富豪榜第18名。

80后励志网前面分享过的那篇《宗庆后白手起家创业史》，详细讲述了宗庆后白手起家的创业故事，我们再来简要回顾一下：

宗庆后出生于杭州，中学毕业后，为减轻家庭负担，身为长子的他主动来到条件艰苦的舟山盐场接受锻炼。一年后，又辗转到了绍兴茶常日复一日，年复一年。人生最美好的岁月在艰辛而单调的日子中悄然流逝。1979年，在小学当教师的母亲退休后，宗庆后顶职回到了阔别多年的故乡杭州。由于文化程度太低当不了教师，他被安排在一所小学里当校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，一张小小的委任状陡然改变一切。是年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程。当他戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具的时侯，当他为了发煤炉子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟单位吵架的情形，还想不到自己10年后会成为一个左右中国饮料市场格局的人。

1988年，他们开始为别人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠着确切的效果，靠着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。

为什么小小的“儿童营养口服液”能成功?宗庆后回忆创业史时说：“娃哈哈做营养液的时候，全国有38家企业生产营养液，但是我发现了一个市场空白点，就是儿童营养液。”那个时候，爷爷、奶奶、爸爸、妈妈追着喂食的情景几乎日复一日地在每个家庭上演。“因此”，宗庆后说，“我选择了‘促进儿童食欲’作为进入点。”而当时，其他营养液生产企业没有一家注意这个即将浮出水面的巨大商机，给娃哈哈留出了极大的市场空当。

如今十几年过去了，家长们在为孩子不愿吃饭而愁眉不展时，仍然会想起“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语。在营养液市场，娃哈哈虽然没有能够全面称霸，但却几乎吃掉了儿童这个消费断层。

在宗庆后与娃哈哈声名大噪之后，曾有人问，人生最应大有作为的15年，他却在农村中度过，是否后悔?他说，“这15年，尽管是我人生当中最年轻，最有成长希望的大好时光，看起来好像在农村没有什么作为。但对整个人生道路确实有很大帮助，至少这15年艰苦生活的磨炼，磨炼了我的斗志。能吃得起苦，同时也练就了比较好的身体。为我42岁以后再重新创业，打下了比较雄厚的基础。”

娃哈哈励志创业史篇三

不管成功或失败，都会会为自己的人生留下精彩的一笔。不会等到自己终老的时候回头来看，觉得自己的人生过得很平淡，下面我们来看看宗庆后的娃哈哈创业史。

宗庆后42岁开始创业，从贷款14万元、靠三轮车代销汽水及冰棍开始，到拥有财富800亿元，成为“2012年中国内地首富”——25年来，宗庆后心无旁骛，以超乎常人的耐力，坚守着自己的实业帝国。其个人奋斗史，无疑是一部真人版的“励志大片”。

年均增长超过60%的娃哈哈

“很多年过去了，我依然清楚记得那一天的情景：1987年夏天的一个下午，天气闷热，杭州的小巷子里见不到人影。我骑车出了家门，去干一件有些冒险 的事情——靠借来的14万元钱，去接手一家连年亏损的校办工厂。”提起往事，宗庆后有些动容，他告诉记者，创业初期的条件十分艰苦，可以说是白手起家。借 来的14万元钱，也不敢全部用完，只用了几万元钱，简单地粉刷了一下墙壁，买了几张办公桌椅，就开张了。

有了自己的事业，宗庆后憋足了劲儿，但当时，他的“事业”却是蝇头小利的小生意，“我们代销冰棍、汽水，还有作业本、稿纸等，主要是为学生服务。一根冰棍4分钱，卖一根只赚几厘钱。”早年创业的艰辛，已深深刻在宗庆后的记忆里。

随着时间的推移，宗庆后的业务范围也越来越广，开始为人家代加工产品。风里来雨里去忙活了一年，年底一算账，居然有了十几万元的进账。尽管赚了一些钱，但宗庆后认为，企业没有自己的产品，终究不是长远之计。

1989年， 宗庆后带领校办工厂的100来个员工，开始开发投产娃哈哈儿童营养液，并成立了杭州娃哈哈营养食品厂。“当时，国内食品市场的产品种类相对较少，就连方便面都是稀罕玩意儿。”娃哈哈儿童营养液一经面世便迅速走红。

1991年，宗庆后做了一件更大胆的事：兼并了拥有2000多名职工的国营老厂——杭州罐头食品厂，娃哈哈食品集团公司正式成立。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。

1994年，娃哈哈响应对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，兼并了四川涪陵地区受淹的3家特困企业，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年对于娃哈哈来说，是具有划时代意义的年份。这一年，宗庆后瞄准瓶装水市场，娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为，娃哈哈纯净水的出现，是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。

娃哈哈成立25年，其产品包括含乳饮料、瓶装水、童装等共十大类150多个品种。宗庆后坦言，25年来，娃哈哈在发展过程中经历了数不清的坎坷，甚至也曾走过弯路，但专心做实业、专注做品牌的信念始终没丢。

25年来，娃哈哈一直保持快速发展势头，年均增长超过60%。提起2012年，宗庆后由衷地舒了一口气，“1—9月，集团实现营业收入500亿元， 上缴税金47亿元，预计2012年我们可以做到(营业收入)700亿元。年初的时候，也曾为今年的经营情况捏了一把汗，毕竟大的经济形势不是很好，但是现 在，我们终于可以轻松一下了。”

“中国内地首富”的简单生活

“宗总不拘小节，也不怎么在意个人形象，有时候显得和这个世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人员向记者爆料，一次，友人极力邀请宗庆后去参加一个时 尚类活动，盛情难却，宗庆后只好前往。“全场的人都是西装革履，只有宗总穿着夹克衫，还是旧的，和当时的氛围极不协调，可他自己根本没有感觉到有什么不 妥。”

和“首富”的头衔比起来，宗庆后的生活谈不上“品质”。平常，他总是穿一件普通的夹克衫，一双有点旧的布鞋，有些是最便宜的大路货，但他认为这很好，“几十元的衣服穿在身上，人家都会以为是几千元的，我干吗花那个钱?”宗庆后调侃道。

穿衣服随便，吃饭也很简单，用宗庆后自己的话说，这辈子最爱咸菜腐乳，身体照样健健康康。如果不出差，宗庆后的一日三餐几乎都在公司食堂解决。

杭州这些年变化很大，西湖变得越来越美，整个城市的环境也越来越干净、充满江南韵味。早年走街串巷送汽水的宗庆后，自以为闭着眼睛也走不丢，但最终 他发现，杭州变得自己已经不认识了。“其实，不是杭州变化快，是他总忙于工作，根本没时间出去四处转转。”女儿宗馥莉总是劝父亲多出去走走，但宗庆后只要 一出门，基本就是奔机场。

有一次，电视台录制节目，专门把他拖到了西湖边喝茶。节目录完了，他大发感慨：“在这座城市活了大半辈子，没想到原来坐在这里喝茶这么舒服。”下属 建议，干脆在西湖边租个地方办公得了，累了可以坐湖边喝喝茶，看看景。“那就光顾着喝茶观景了，看过的文件转头就得忘了。”宗庆后立刻否决了这个提议。

坚守实业“阵地”

25年，娃哈哈的总资产增长了57万倍。集团旗下的娃哈哈系列产品，销量一直稳居全国第一，在实体经济面临“空心化”、国际金融危机及欧债危机双重影响下，宗庆后如何立于不败之地?

宗庆后给出的答案是：一切源于我们的“专注”。“认真做好一件事，这是最简单，也是最难的。25年来，我们的信念从未动摇，快速积累财富的虚拟经济我们视而不见，一心一意做产品、搞实业，一心一意为中国老百姓提供最实惠的必需品，是我们不变的追求。”

在企业内部管理机制上，宗庆后可谓创造了一个很难复制的模式。宗庆后曾说：“世界上很多成功的大企业，都有一个强势的领导人，都是‘大权独揽’。” 所以，一直以来，娃哈哈的“专制”在业界也是出了名的：娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是由各个部长负责。

但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚度，因为宗庆后虽然“专制”，却是个有情有义之人，25年来，他从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线。

一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滚打，宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。

宗庆后强势的另一面，则体现在娃哈哈对渠道的控制上，这也是宗庆后管理经销商的成功之道。

娃哈哈拥有遍布全国的近5万个经销商，如何管理好这个至关重要的终端体系，很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”，即 编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商的销售终端营销网，与经销商结成利益同盟体，变一家企业在市场上与人竞争为几 千家企业合力一起与人竞争。

“中国是制造业大国，种种迹象表明‘实体经济回归’已经成为中国经济发展的主流声音。而我们娃哈哈，将一如既往地坚守实业，为最基层、最广大的消费者提供最好的产品。” 宗庆后说。

⑻ 娃哈哈是国企为什么宗庆后会有800亿

娃哈哈的全称是：杭州娃哈哈集团有限公司
是股份有限公司，并非国有独资企业，也就说不是国企。